做战略需要通过几个东西来加厚厚度和来开广度。
一）个性化课题---假如我们有缘份来做这个项目，我们会做一些常规课题，外部环境，国家那些课题，区域等等，当然也会做一些个性化课题，根据江苏交投的任务，我们共同会确定很多个性化课题。

 大耗散体系的建立---我交控到当地来投资，肯定要拿你资源，否则我在你当地修这么多路段，为你当地做这么多贡献，但我自己的可持续发展怎么办？而且现在各省的交通规划有很坏的毛病，就是路往弯里修，只要地市领导来做工作，在那里拐一角这里湾一块，完全不考虑你这条路本身的经济性、科学性。那么怎么办，我交控弯点修可以，我吃点亏，但是你当地的金融资源要争取拿到我手上。

需要站在系统外部，深刻的理解构建型战略对系统的重塑，解构，重构。
一），把握渐变与突变的辩证关系。我们认为分析型战略背后对应的是渐进式变革，构建型战略背后对的是剧烈式变革，如果说战略一定是某种意图，某种理念的产物的话，那我们就看，这个企业到底是需要渐进式变革还是剧烈式变革。

我们认为当今很多企业做的战略，一直是分析型战略，我们的资源能力是什么，社会上的机会是什么，一匹配，我们能干什么，一语以蔽之，我们擅长干什么，我们继续干什么。

举一个最简单的例子，日本人不也这么干，让佳能打印机不赚钱，彩打两三百块钱，墨盒几百块钱，每换一次墨盒，每换一次墨盒，早就赚回去了，必须让一个人有一台彩打机，这个彩打机是亏的，他是在不同产品间形成一个亏盈组合。

分公司的特点不用出资，随时撤，随时并，没有单独的税务，什么都没有。

我为什么说一个集团里面，同一个集团培养两到三种文化，几乎是不可能的。就是有些部门，你说单独某一个部门采取不同的绩效管理方式是可以的，但是有时候你们会发现，在薪酬，在绩效管理上差距过大，事实上也会引起公司内部的不公平，其实这种不公平不是科学上的不公平，是有些员工看着不舒服，组织本身是由人组成的，你不能要求每个人很理性，这就犯了基本的错误了。

对一个子公司来讲，他挣钱有两种方法，一种是年末跟子公司谈合约，谈目标的时候，把目标降低，从而虽然做得业绩很一般，但是照样能拿奖金。还有一种是不懈地努力，从消费者口袋里把钱挣回来。经验证明，人都是贪婪的，懒惰的，愚蠢的，在仍然和母公司有博弈空间之前，他是打死了不会从消费者口袋里把钱掏回来，因为这种做，显然更容易做，就像电压，电一定会从电阻最小的地方走一样，这是人世间一个天然。

法约尔所谓的控制呢，就是在他的管理要素里面的控制，更多的类似于今天的日本、韩国或台湾企业所谓的稽核，而不是真正意义上的控制，他的控制就是你做了没有，我要来控制你，我要来复核，如果工作没做，我要来下达一个措施，来对你进行提升或改变。

某职业经理人——李小勇可能犯了一个重大错误是决策失误，那么就用程序决策，事前有立项程序，事中有可研程序，然后进行到一定程度，有专家论证程序，如果李小勇狠到立项、论证、可研都被他钻了空子，那只能说他水平太高了，我们愿赌服输，我们不可能杜绝一切情况吧。