集团公司如果要追求更好的业绩的话，那么它要做一些调整，需要在固有的三大职能的基础上进行重新的职能定位：

人力资源管控一个非常大的问题，就是总部普遍面临空心化、机关化、文职化、缩编化问题。所以母公司的人力资源部门，一个很重要的工作就是对母公司自身进行改造。所谓总部改造，讲的是很多集团公司的总部，其实它并不真正能够担负起一个总部的责任，所以我们要对它改造。
那么总部要改造的话，就首先我们来看看，总部它到底干什么？
一、 总部传统的三大职能定位

众所周知，中国曾经有一家，非常成功的民营企业，德隆集团，尽管它倒下了，但是它的整个集团公司运作，仍然非常可圈可点。

《易经》的世界观是唯物的。当同时代的西方认为是上帝创造了人时，我们东方的《易经》早已确信宇宙运动诞生了生命，“天地氤氲，万物化醇”，“男女媾精，阴阳有体”。《易经》唯物的世界观，决定了《易经》积极的人生观

除了在集团三个层面上的人才群体战略以外，我们还要注意人力资源战略的八个子策略。
目前很多中国企业出了一个什么问题呢，就是片段式思考的人力资源战略及模块策略。很多公司宣传要用领先型薪酬，我就只问你，你的绩效是不是依赖个人努力，有没有弹性。除非你证明你们公司绩效是有弹性的，且是个人化的，个人努力产生绩效，否则的话，领先型薪酬，道义上很光鲜，但是价值不大。

通过种种努力，集团公司的复合型的人才群和子、孙公司的产业型人才群，这三个层面的人才群形成以后，还要对三个群之间，子、孙公司产业型人才群之间的关系进行调节和处理。

职能建设不能磨洋工，必须意识到其紧迫性，这是新时期经济发展要求所决定的。

有了以上的基础认识，整个集团的人力资源中心或人力资源部功能定位就清晰了，他必须具备三项重要的职能：
1、政策中心

对集团公司来讲，这三个层次的人才的获得，包括给这三个层次的人才给予不同的激励方式，对我们来讲，这个挑战就非常大，不仅如此，我们还有一个直接的问题，对整个集团公司的，这三个层次的人才如何获得？