研究的结果强调信任——或缺少信任——对组织有严重的影响。当管理者不断努力去描绘出与知识管理相关的“软体”的价值时，这个研究结果无疑突显了建立有效的知识共享时信任的重要性。因此，提供一个良好的环境，使员工有机会发展基于能力和基于品德的信任，这有必要成为组织知识管理议程的核心部分。

研究还突出了一点，说到知识共享，对人们品德的信赖固然一直都很重要，但是当知识很难编码化的时候，对他们能力的信任甚至更为重要。对要从经验或者隐性知识中获益的人来说，他们必须确信知识源愿意提供帮助并且精通这个特定的学科。要找到一个愿意协助别人并且在某个特定学科知识渊博的人，这是有难度的，尤其是在大型的、分散型的组织中，因为在这样的组织中，个人没有机会认识其他从事同样工作的人。而且，个人本身可能难以让别人知道他们的专长技术，因为他们没有意识到自己的知识是与之相关的或者他们仅仅是不想引起别人的注意。

个人有几种途径让别人知道他们的专长技术：参与非正式的实践社区，在内部讨论区上回答别人的问题，在正式和非正式的会议与培训课上发言，以及指导初级员工。通过参与这些类型的活动，个人就有机会展示他们的经验从而在合作员工中建立基于能力的信任。

管理者怎样促进信任？

最后，这项研究的一个重要启示就是：管理者可以影响到培养员工信任的领域。以下列举出的几种行为，管理者都可以采用以帮助建立个体间的信任。

·创造对业务怎样运作的共同理解——管理者可以在这样的领域内发挥作用：为员工考虑工作的本质和目标发展一个共同的背景或者理解。有几个因素在建立基于品德和能力的信任时很重要，例如共同的语言和目标，它关系到建立一个共同的关于工作怎样完成的观念，怎样衡量而最后又怎样进行奖励。创造这样共同的理解可以使员工更加容易地集中于互相保持目标和价值，减少花费在个人问题和动机上的时间和精力。

·示范建立信任的行为——管理者可以在另一个领域内影响信任的水平：塑造和赞扬建立信任的行为，例如接受能力和判断力。采取灵活的聆听技巧和鼓励员工说出自己的关注点，尤其是在他们的问题不会得到正确揭露的情况下，这样做会有助于建立管理者和员工之间的信任。例如，MattelG公司新任CEO Robert Eckert说，他最先采取的重要行动之一就是尽可能在自助餐厅享用午餐，允许员工匿名地问他问题，并仔细倾听人们彼此交谈所使用地语调和词汇。所有的这些实践帮助他建立了与新同事坚固的友好关系，提升了人们对他的信赖度。

·把人们集中起来——管理者应该有一定的判断力决定人们共同工作的物理位置。IKO强调虽然频繁的互动并不总是建立信任，但是把人们集中起来可以刺激交谈，而交谈中可反映出一个人的品行。因此，管理者需要考虑怎样创建具体和虚拟的空间，让人们可以容易地相互交流。让在不同场所的团队成员一直在同一间屋内工作，虽然这也许是不可能或者不切实际的，但管理者应该想办法让人们集中到一起——尤其在项目生命周期的早期阶段——并且之后定期地再增强他们的关系和保持他们的联系。更进一步，组织可以提供优化工具，例如协作平台和即时消息，使团队成员在不同地方的时候更加容易地与其他人交流。

结论

培育知识共享不仅仅是简单的把人们放在一个会议室里或者让他们参加实践学习。它是要创造一个环境，在其中人们可以看清楚他们的同事是否既知识渊博又愿意为他人的利益贡献出自己的知识。没有在知识源和寻求者之间建立一种基于能力和品德的信任感，公司会发现难以从可能是他们最有价值的资源——员工的技能中获取利益。虽然信任是由当事人来决定的，管理者在创造发展和培育信任的环境过程中应该扮演一个重要的角色。欲知IBM如何帮助你的公司提高信任和知识共享，请联系iko@us.ibm.com获访问我们的网站。

作者简介：

Lisa Abrams IBM知识型组织研究院研究顾问 labrams@us.ibm.com

Rob Cross 维吉尼亚大学麦金泰尔商学院助理教授，前IBM知识型组织研究院成员 robcross@virginia.edu

Eric Lesser IBM知识型组织研究院业务顾问和研究经理

Daniel Z. Levin 拉格斯大学拉格斯商学院组织管理系教员 levin@rbs.rutgers.edu 详情请登陆：http://www-1.ibm.com/services/strategy/e_strategy/trust.html