人类生来即是社会合作的动物，但又拥有竞争的倾向。我们喜欢比同辈们做得更好，在某方面能够胜出。然而，在今天这个复杂的世界，我们需要他们的帮助来实现自己的目标。在一个组织中，缺乏个人和团体的竞争会导致满足。但是竞争必须在一种良性的模式下展开。一些事情值得考虑。在产品开发的初级阶段，不要简单地只批准一种实现路径。同时进行几个竞争性的项目，但要确立知识交换和挑战/鼓励每一个“竞争者”的机制，例如通过人员共享、同行评价等等。

不断与其他组织和潜在供应商核准内部流程和功能。鼓励他们通过相互学习努力进步。引入“竞争”，例如“年度知识优胜者”，“革新团队讲大奖”，但要邀请每个人都参加颁奖典礼。竞争，不是跟其他人或团队作对，而是针对有挑战性的目的或者外部竞争者设立目标。

最重要的是，要让这种竞争中表面上的失败者分享成功，赞扬他们已经取得的成果，让他们感觉到自己是成功团队的一员（从更广泛的组织意义上来说）。在我所知道的某个组织中，最优秀的人才几乎都吸收到了胜出的团队之中（因为良性竞争意味着每个人都有对他人有用的知识）。

承诺 承诺建立在另外两个C（文化和合作竞争）基础之上，组织需要对文化、对改革、对挑战、对竞争和对合作做出承诺。如果，如通常所见的情况，时间压力导致知识共享不足，那么必须保证有足够的时间共享知识。留出项目资源的5%用来分析教训和共享知识。个人工作目标（以及相应的奖励系统）中应包括贡献给知识开发和共享的时间。

知识共享的承诺必须传达到整个组织。这通过组织领导的所说所做表现出来。它体现在对组织流程、奖励系统和发展项目等等的承诺中。最重要的是，它体现在整个组织的每个成员都乐于和别人共享他们的知识即使那不是他们的日常工作。

总结：共享的七种激励方法

我个人的体验是知识渊博的人的确乐意分享他们的专业技能——听听他们工作后在酒吧中的谈论就知道了。只是工作环境上的一些问题阻碍了他们的这一自然倾向。弄清楚这些障碍和个人动机是实施工作环境改革的第一步。我在前面说到的3C中已经提供了一些建议。不同的情况有不同的解决途径。但有一件事是很明确的：改变组织文化和个人行为是以知识共享为标准而不是知识囤积。你只要看看BP石油或者西门子公司就可以从实践中明白这一点。Larry Stevens在一篇文章中也列举出一些成功的案例，发表在现已停刊（至少是它的印刷本）的知识管理杂志（科特自由出版社出版），2000年10月号上。他举例说明了七种激励共享的方法。

雇佣乐于分享的人——在德克萨斯洲的联合科技公司，这个过程开始于对新招员工几天或者更长时间的交互式面试；

培养信任——巴克曼实验室通过采用十分制标准全面评价雇员个人道德水平来培养信任；

动机多样化——安永分三个层次实行激励：针对高级执行主管的整体业务案例，部门的相关利益和对雇员积极行为的鼓励；

公开表示赞扬——哈里斯有一面“荣誉墙”，展示出在知识共享方面表现突出的人的照片；

为共享进行改组——Northrop Grumman利用了综合产品团队，通过适当的导师制度予以支持；

创建社区——世界银行使用电子公告板以某个相关主题为焦点，而突破了部门的界限；

发展领导者——Capital One成立了一个小组负责从培育知识优胜者到促进知识共享和开发培训。