三分之一的美国公司基于系统评估他们的知识员工，这些系统使他们与对手竞争，一些甚至直接导致了低绩效者的淘汰。

支持者陈述说，这种“强制等级”系统确保管理人员冷静地观察绩效。但是实践的效果越来越受到批评。随着雇员一系列有关歧视的诉讼，控告他们觉得被划分阶层，以及根据年龄而不仅仅是因为他们的表现被解雇，所以几乎没有公司采用这种有争议的管理工具。

评价者们指责说，处罚由优秀员工组成的团队以及妨碍合作和风险性是不公平的，对于设法革新成长方式的公司的关心正在日益增长。而且，一项新的研究对强制等级的长期价值提出了质疑。

“它创造了一个零和的游戏，所以他趋向于阻碍企业的发展，”Steve Kerr说到，作为高盛集团（Goldman Sachs Group）的管理主管，他负责公司领导能力的培训项目。

更加弹性化

即使是通用电气公司（GE），可能是这个方法最著名的支持者，正在尝试向这个系统注入更多的灵活性。前任首席执行官Jack Welch要求管理者们将人员划分为三个部分--优秀的占20%，中间的占70%，较差的10%，后10%中的很多人都会被解雇。

在2004年，GE发起了一个前瞻的活动，来提醒管理者们在制定排名时更加深入地了解。Susan P. Peters 说，“一些管理者只按照字面来理解强制等级系统，以至于对此的判断不能反映真实情况，”她是GE负责发展的副总裁。

严格的基准和管理评断之间的寻求平衡是每个公司都会遇到的，从GE到Yahoo! 再到美国航空公司，直到今天仍然需要解决。但是找到刚性分级系统的一个替代品不是一项容易的任务。它通过等级扩张频繁地影响，推动理论转化为过程，并且帮助领导辨认擅长于发现优秀人才的管理者。

这是GE没有放弃系统的一个原因。但是它从在线绩效管理工具中取消了20/70/10比例的所有参考，同时现在提出了曲线图表作为一套指导方针。公司20万名专业知识员工无论如何都要归入Welch的类别，但是个别的团队是更加自由的，可以拥有数目稍高的“A”等级员工甚至更多，Peters 说到，没有“最差的10%。”甚至那些低进取者得到一些更加友好的对待，从一个新的称呼--“低效率”--到比以前更加具体的指导和干预。

变革对于公司设法发展其文化是关键的，从六西格玛理论到同样重视创新的文化。完善这种刚性的绩效制度，Peters说，“使个体和组织在面对风险和失败的时候是更舒适的。”为了在公司内部起到激励作用，公司优秀的5,000名经理在今年第一次通过五个特征来被评估，例如想象力和外部焦点，这些代表了公司的战略目标。