综上，我们基于组织学习的模型、障碍分析了一个实际的案例。我国企业要提高自己的竞争力和生存能力，就应该认识到组织学习的重要性。不断的学习赋于组织一种以不变应万变的能力。不论是否采用组织学习这个名词，在今天这个瞬息万变的竞争环境中，企业必须不断改变、完善自己以适应生存环境。但是，从对若干企业的调查了解来看，企业要成为真正的学习型组织，还有很长的一段路要走。

    在调研过程中，的确有很多企业对组织学习表示出浓厚的兴趣，但同时它们又表示，实现组织学习没有较可行的方案。因为现有的有关组织学习的书籍还很少，相关的文章也都较散乱，有的侧重于组织学习的系统思考方面(如圣吉的《第五项修炼》)，有的则侧重于理论化的学习模型(如上面提出的组织学习过程模型)。但对于企业的经理和员工来说，这些都太抽象，而且不够系统，难以真正在组织内有系统地推行。例如，许多企业开始培训员工，但并不了解员工需要什么样的培训，或是否真的需要培训。有的企业为加强组织层次的学习，就不断召开各种全员大会，而效果却不理想，甚至造成员工的逆反情绪，不愿意与领导交流。这些都是没能在企业内系统的、有的放矢的推行组织学习造成的。要知道推动组织学习也是一个学习的过程，不能盲目进行。那么，如何系统有效的推进组织学习呢?通过对企业的实地考查、思考和阅读大量的相关文献，本文提出了一种有步骤、有目的的推进组织学习的方法.这种方法之所以是系统而有步骤的，是因为它建立在对组织学习各方面的全面分析基础之上的，这种方法从忘却和分析、评价组织现阶段学习情况入手，找到组织学习的薄弱点和障碍所在，然后再用相应的工具和方法推动组织学习的进行。这些工具有些是现成的，有些则需要组织根据自己的情况与有关研究机构进行合作开发。推进组织学习的同时还要有学习成果的反馈和学习经验的积累，这样才能保证组织学习的推进得到不断的深化和提高。

    同时需要指出的是，这里提出的推进组织学习的实施步骤(图2)与前面提出的组织学习的过程模型(图1)有些类似，从一个侧面也说明组织学习的实施过程本身就是一个学习的过程。因为，组织学习的实施是组织的一个重新设计自身的变革过程，也就是学习的过程。

4．1步骤1：忘却

    在学习(1eaming)发生之前，首先应该忘却(unlesming)。忘却实际上也是一个学习的过程，更确切的说它是双环学习，即忘记或抛弃原来所相信或使用的假设、目标和流程，创造出更适于组织长远发展的目标、战略和方法。也就是说，如果企业对现有的一切都很满足，它就不可能进一步学习。因此，从某种意义上说，成功的企业或个人学习会更难。对于我们已经习惯和在潜意识中完全认可的东西，要做到忘却的确是很难的。因此，在一些日本企业，领导人通过人为和故意的方式在组织中引人危机感来强化员工的学习和创新意识。在圣吉的《第五项修炼》中，强调通过游戏和练习的方式暴露出人们的心智模式(mental model)来使人们抛弃长期以来根深蒂固的片面假设和观念。这些都是忘却的一些具体方式。

4．2步骤2：评价组织学习

    组织学习评价是本方法的一个重要步骤。在评价过程中，首先要使组织中所有人或大多数人都明白和参与组织学习能力的评估，让他们填写问卷。有时甚至要让自己的客户或供应商也参与评估。

    评估问卷可以先在一小群测试者中进行试验，看看他们能否理解评价的方法和指标。通过这种试验可以了解在组织学习的评价、推广过程中有哪些地方需要注意。例如某些词汇过于深奥，员工无法理解，就应该用简单易明的通俗词语代替，以保证评估的准确性。

    为评价组织学习而进行的调查有两种实施方法：以小组为单位完成问卷或个人独立完成。其中，以小组为单位的方法较好，因为大家可以互相讨论问卷中的一些问题，解决不懂的部分。这还可以加深组织成员对组织学习重要性和内容的了解——这是评价工作的一个重要目的。以小组为单位的方法还可以请专家列席指导。如果由个人单独完成，所使用的调查问卷应经过更加仔细的设计，以确保在没人帮助的情况下组织成员能单独完成问卷并理解其中的每一个问题。

    从调查问卷的结果可以分析出组织的学习能力，员工的积极性，学习在各层面、各阶段发生的情况，在组织的愿景、结构、管理、文化、技术等各个方面是否体现和促进了学习。调查结果还可以显示出公司不同阶层人对学习的不同态度和不同的学习能力。通过分析员工对组织现状的认识和目标之间的差距还可以了解不足在哪里。如果发现组织在某一方面已经做得很成功就应当尽量保持。例如，当组织通过评估发现自己在文化方面已经同学习型组织的文化特性差距不远时(譬如：以人为本、系统思考、多元化等)，就应该在以后的计划中保持和发扬这方面的能力。如果评估发现组织中个人的学习还不够，员工只是在培训时很被动地学习而没有意识到应该不断地在工作中提高自己时，或者员工个人的学习与发展不能与绩效管理和报酬系统挂钩时，组织学习的实施计划中就应该包括促进个人学习的方法和绩效管理的改进。

4．3步骤3：计划

    具体的计划步骤，在此决定由谁做、做什么来提高组织的学习能力。到目前为止，已经产生了许多提高组织学习能力的方法与工具。根据改进的组织学习模型和相应的障碍提出的改进方法见表2。

4．4步骤4：实施

    组织可以先从一些风险较小的方面人手或进行试点。通过小范围的改变与试验，企业可以从经验教训中找到适合自己的推动组织学习的方法。

    不同的企业有不同的情况，组织学习在企业内产生的影响也不同。组织学习的实施要视具体情况而定。我们现在发现的一些不适应情况全部是由于对组织学习的推行不当引起的。例如，东西方(如中、美、日)的文化有很大的不同，组织学习的理论也不同，实施时的侧重点自然不同。如果强求照搬，自然会出现许多问题。另外，我们可以发现组织学习的理论还没有发展得很成熟，许多企业家对它的认识不全面，只把它当做管理上的一种新的时髦，而不是认真的当做企业的一种核心竞争力去追求。

4．5步骤5：推广

    组织学习的思想和机理要逐渐推广到整个企业中，成为组织的一部分。在此过程中，组织的文化、流程和基础设施等方面会得到改进。组织应该采取相应措施强化组织学习的成果，使组织学习的本质——不断的改进和重新设计自身以适应环境的变化——在组织内真正建立起来。

4．6步骤6：反馈

    在组织学习的实施中还要不断的进行效果评估，不断了解企业现状与目标的差距是否在缩小。组织学习的再评估与第一次评估类似，可以采用同样的方法与步骤。企业在组织学习实施初期可以定期进行再评估(如一年一次)，在组织的特殊时期可以加评(如一次企业兼并后)。使用同样的方法才能看出企业是否在学习方面有所进步。渐渐地，组织就会将组织学习评估看作是组织绩效评估的一个重要组成部分。通过评估，组织可以重新定位自己的学习能力，找到其中的不足。

4．7步骤7：组织学习经验的积累

    组织在学习过程中还要不断积累经验，为进一步的学习做好准备。学习型组织是一个理想的概念，在这个世界上，还没有一个纯粹的学习型组织，与其说某个企业是否是一个学习型组织，还不如考虑在这个企业的生存发展环境下，它需要什么样的学习能力以获得成功。以上我们提出了一个推进组织学习的方法。但组织学习没有一成不变的方法，推进组织学习本身就是一个学习的过程，每个企业必须发现适合自己的解决方法，而不是照搬某种套路。这一过程说起来简单，但在实际运用中却非常困难。这是一个费时费力的过程，而且会有挫折贯穿其中。推进组织学习不是一蹴而就的，它是一个过程，它的结果需要不断反思并重新改进。

    组织学习的障碍不能被忽视，也不用将它们看得过高。企业要做的就是仔细地了解这些障碍，查找它们的起因，搞懂它们的机理，并开始着手改变它们。我们需要意识到这些障碍的存在，处理它们还不仅仅是逆流而上，抓住真正原因才能事半功倍。

五、结 论

    全文基于组织学习的过程模型，分析了北京华翔电子有限公司的组织学习现状并给出了改进的建议。最后，初步提出了对一般企业的组织学习的实施方法。

    我们认为，要建立学习型组织，最重要的是要将组织学习的理论和方法根植于企业日常管理的各个方面、体现在管理者和员工每天的工作中，只有这样，才能将学习变成常规，使组织具有真正持久的学习能力。我们正在努力做的和将要做的就是要将概念转化为企业的能力。