在当前不断变化的环境下，组织的学习能力对其保持长久的生命力至关重要。近10多年来，国外许多学者对组织学习的研究投入极大热情就是因为它对组织长远发展的意义。目前，国外对它的研究主要包括：(1)对组织学习的概念、机理等原理性的问题进行了多方探讨和分析；(2)建立了一些促进组织学习的实用方法和工具，并在实践中得到初步应用；(3)积累了一些组织学习的案例。但在我国，对组织学习的研究还基本处在概念的传播上，在这几方面的研究都很不足。

    本文首先将简述作者建立的一种改进的组织学习过程模型及模型各阶段所对应的学习障碍，然后基于此模型全面分析一个企业组织学习的案例，最后提出组织学习的实施过程和方法。

二、组织学习过程模型和组织学习的障碍

    笔者提出了一种组织学习的过程模型，见图1。组织学习由5个子过程——发现、发明、执行、推广和反馈，以及知识库组成。为了使组织作为一个整体发生学习行为，它必须完成5个阶段。“发现”包括监测和发现外部环境的变化、挑战、机遇或组织内部的潜在问题。在“发明”阶段，组织根据“发现”阶段的需要，着手找出新的解决问题的方法。新的解决方法在“执行”阶段得到有效实施，即转化为新的或改进的组织运作程序、结构或激励系统。然而，即使成功实施了的新程序也不足以保证学习能发生在组织水平上——整个组织都必须从个别人或部门的学习中获益，让学习传播到组织层次，甚至还穿过组织边界，扩展到其它组织，这就是“推广”。“发现”、“发明”、“执行”、“推广”这4个阶段及其结果还要通过“反馈”过程，使组织能得到结果方面的信息，以对企业的运作程序加以改进使其更符合预期的企业目标(这被称为“单环学习”)、或进一步对企业的目标进行调整以更好地适应不断变化的外部环境要求(这被称为“双环学习”)。这些都会作用于下一轮的学习。此外，组织学习的过程还是一个知识不断积累、转化和共享的过程，这就是知识库的作用。组织学习的这些阶段都有知识的产生、流人和流出，组织通过知识库沉淀知识，使其得到很好的保留、运用、共享、以及深化，丰富组织的知识资产。知识库与组织学习的5个阶段都有双向的相互作用。这就是组织学习的全过程模型。基于这个模型，笔者又提出了对应模型各阶段的影响组织学习顺利进行的障碍，见表1第2栏。

                    图一

三、组织学习案例研究—北京华翔电子有限公司

3．1公司简介

    北京华翔电子有限公司是一家成立于1994年的生产电磁抗干扰产品的民营企业。公司现在中等规模，员工200人。这几年来企业发展很快，因为它在国内是最早做电磁抗干扰产品的民营企业，产品专一，商誉也一向很好，有许多固定的大客户，所以订单源源不断。它们的客户有两类，一类是像西门子、摩托罗拉这样的大客户，另一类是购买量小，一般不定做产品的零散客户。这些零散客户通常从华翔现有的产品系列中选购。华翔公司已经通过了IS09001质量体系的认证。它的经营业务还包括代理国外的一些相关产品。华翔拥有产品的进出口权，可以说是一家经营项目比较齐全的企业。同许多正在成长中的小型民营企业一样，华翔公司在成长到一定规模后遇到了如何进一步长大的难题。强烈的危机感使企业的领导者提出与清华大学合作，以加强组织学习，推进企业的变革。

    公司董事长张女士和总经理李先生是公司的创办者，他们对企业的现状有着强烈的忧患意识。刚刚见面就开门见山地提出请我们为公司解决实实在在的问题。就他们介绍，华翔现在的问题有以下几点：

    ·管理、决策随机性大。随着业务量的加大，公司显现出管理流程的不规范。公司于1998年在其组织机构中特地设立了管理发展中心部门，初衷是想由该部门负责组织管理的规范化，但效果不好。管理发展中心没有发挥应有的作用，现在只是承担了网络管理和后勤部门的职能。

    ·产业和大客户的特殊需求使管理问题尤其突出。一方面是产品更新换代加快，另一方面是大客户的需求变化特别快，要求的交货期常常很短。两方面综合起来的结果是使企业经常为完成各种订单而疲于奔命。

    ·由于专业人员的缺少和人才市场的不规范，企业很难自由地从市场上得到所需的人才，因此希望挽留住现有的人才，所以不敢过多地使用奖惩分明的制度——这使得有些管理者和员工工作中的失误不会受到相应的惩罚，因而造成现有奖惩制度的失灵、流于形式。

    ·不善于积累自己各方面的成功经验。企业发现自己以往的好经验很多，但很难保留和积累下来，各种文档的管理也很混乱。

    ·各部门的时间表都很紧凑，没有更多的时间用于相互交流、学习和管理的改进，以及自我的提升。