你雇了最精明的人，在研究与发展和客户服务上花费不菲，但还是因为不断失误而错失良机。现在该来看一看你是如何管理知识的时候了。

  现在，知识在我们的业务中占的份量超过以往任何时候，要想在这样的经济环境中竞争，就必须学会投资于知识和管理知识，对这种观点没有什么人会提出异议。但是人们要问，怎样向公司首席执行官和首席财务官说明管理知识资本的重要呢？

  这两个问题紧密联系在一起，因为，要让他们对加强管理的做法予以支持，最好的办法就是从能早早取得成果的地方开始。记住：在管理方面取得成功的一个被遗忘的关键就是不要停在某一个地方；过早放弃努力会使你采取象蜂鸟那样的管理方式，老是从一个新点子转向一个新点子，半途而废。

  但是你总得从一个地方开始。下面是考虑从什么地方开始的一个办法：列出九个“知识问题椆竟芾碇恫坏钡奈侍鈼的症状”。这个单子是戴维? 史密斯（David H. Smith）开的。他负责利华公司（Unilever）的知识开发。这家公司是生产冰淇淋、肥皂和洗衣粉、冷冻食品和个人用品的大公司（1996年销售额为520亿美元）。史密斯在荷兰工作，是一位精明的英国人，曾从事过信息技术和商业工作。九个月以前，他受命“帮助利华公司比较明智地行动”──就是说比较快地学习并利用所学的知识。你听到过类似的对话：“解决我们问题的方法不是更加卖力地工作。我们必须学会更加精明地工作L L ”你可以重新考虑你的谈话。正如史密斯所说，这番话“显然是对的，但毫无新意。”另外，如果你的上司对你说：“查利，工作精明一点，”你下星期一到底该怎么干？

  就像莱姆关节炎一样，知识问题的症状有时酷似其他或轻或重的问题。但是史密斯说，下面每一个症状都表明你没有管好知识：人满为患不去发现、推进、更新、分享或使用知识。

  单子是史密斯开的，我只是作了些评论。

  重犯过去的错误。拉尔夫·纳德（Ralph Nader）曾经对我说：“你最好的老师是你过去的错误。”当然，他的职业就是张扬存在的知识管理问题的公司。这个问题会蔓延。处理过失案件的律师穿意大利名牌Gucci鞋不是因为公司犯错误，而是因为公司重犯过去的错误。它就像冰山那样：因为每个上百万美元的案件必定有数千万美元因为重犯过去愚蠢但并不是侵权的错误而丧失或者浪费。

  为什么会出现这种情况呢？我猜想害怕是首要原因：怕丢面子，怕受到责备或者出现更糟糕的情况。许多人和公司忙着掩盖他们愚蠢的错误（向公司老板、股票分析家、消费者和竞争者隐瞒），在隐瞒的同时丢掉了学习的机会。

  当然，你不想为了从错误中学习而鼓励犯错误，但是避免重犯同一种错误的最好方法是像研究成功一样认真研究失败。医学史表明，你既可以从治疗中学习，也可以从解剖尸体中学习。

  重复工作。“重新发明车轮”是必然的评语，多数公司在上面花费大量时间，以致使人们以为他们是施温公司（Schwinn）的供应商。一个典型的例子是，你在发货以前对货物进行检查，你的客户在收到后再次检查。更糟的是在公司内重复同样的事。根子通常是知识问题：客户与供应商不知道对方的期望，或者因为没有共同确认的加工过程或结果。

  人们不能重复成功与能够重复失败的原因是一样的：不敢或者不好意思问。有时问题出在系统和组织结构上：他们不知道到哪里找，或者要花很多时间找，或者没有地方存储公司的资料，有时问题出在热门可能称之为的过分发达的工程师头脑中：我知道埃迪已经做了，但是我可以做得更好。

  与客户关系不好。你没有卖劣质产品，为什么客户还在生气呢？大概是下面三个原因中的一个，它们都是知识问题。第一是销售环节上的交流：他不知道你卖什么或者你不知道他卖什么。第二是服务：如果我碰到问题而对方搪塞，那很可能是因为公司接免费电话的人只是总机接线员，不知道应该怎样处理问题。

  第三个原因比较复杂，也比较有意思。知识方面的工作或者是至少是客户化的工作。这就改变了交易的性质。推销房管服务与推销拖把不一样。推销员往往急于听到“要”，这样就可以填写订单了。（对他们的奖赏办法往往激励这种做法）。结果：你讲的是销售，而不是做交易。

  好点子不在部门、单位或国家之间交流。最普遍的知识问题是：我们怎样让人们公开自己的点子而不是藏起来？怎样让人满为患接受而不是拒绝好点子？没有简单的答案，惠普公司的首席执行官刘易斯? 普拉特（Lewis Platt）说“知识交流问题需要十种而不是一种办法来解决。”下面是一套初步的办法：

  树立榜样：杰出的领导诲人不倦；名师出高徒。一次在采访联信公司（AlliedSignal）的首席执行官拉里? 博西迪（Larry Bossidy）时，我承认不知道什么是周转资本。博西迪容光焕发，拿出一张纸，围着桌子踱步，告诉我其中的意思。由于他乐于教人，这次采访成了一次思想的交流。

  引起注意：让全公司的人使用Lotus Notes数据库软件的最快的办法是，让一位领导人在全体员工大会上说：“我想听一听大家对凯刚才介绍的德国情况有什么想法。比尔，从你开始。你认为我们应该怎么办？”

  给予刺激：制造特殊化工产品的巴克曼实验所（Buckman Laboratories）的首席执行官罗伯特? 巴克曼（Robert Buckman）说：“你能给予的最大奖赏是工资和提升。”巴克曼确保并且公开宣布，他在很大程度上根据人满为患如何交流和借用点子来决定工资和提升。

  确定基准：确保菲尼克斯知道它的坏帐是戴顿的两倍棗如果他们缩小差距，双方都将受到奖励。

  增添情趣：在你结束一次会议后，首先写什么？是支出帐单，还是旅行报告？哪一个创造性的思想较多？哪一个人们会比较注意看？孟山都公司（Monsanto）的一个组织把交流知识变为有意思的事，给外出的人新颖漂亮的柯达数字相机，他们回来后就在下次员工大会上展示他们的照片。

  在价格上竞争。没有一家公司希望自己处于农产品贸易的那种局面。区别在什么地方？通用电气公司（General Eletric）照明部──是灯泡，确确实实──一位经理一本正经地对我说：“降价对通用电气公司没有重要价值。”一些计算机公司──是计算机，确确实实──不得不降价。为什么会有这样的差别呢？

  答案几乎始终是知识问题，或者说缺乏知识。不管你卖什么，如果你和你的客户一起驾奴练习曲线，你就可以摆脱价格游戏。你知道的客户的任何情况──从他是不是喜欢货架摆放的方式到他有什么具体的打算──都是使竞争者更难打入的机会。结果是利润率提高。

  不能与市场领先者竞争。有时大公司取胜是因为他们有你没有的东西，如优惠贷款利率或者在超级杯赛上做广告的预算。但是不要一开始就把自己的问题归于规模小，先想一想这个问题：他们知道的什么东西是你不知道的？丰田（Toyota）、沃尔? 马特（Wal-Mart）、和西南航空公司（Southwest Airlines）就是三个小公司制胜大公司的例子。

  依赖关键性的人物。还记得艾伦? 谢曼（Allan Sherman）的一首老歌吗？

  啊，推销员来来往往

  我知道我最好的推销员走了

  如果他不回到我的身边

  我只得关闭工厂了L L

  最危险的莫过于依赖少数几位关键性人物了。通常这表明合作太少或者没有设法鼓励明星员工公开他们的成功秘诀。

  但是，注意：问题可能不在于你的明星。有时候人们要做了不起的事业是因为其他人不愿去做。惠普公司的刘易斯? 普拉特说：“如果作出决定的层次太高，那就存在知识问题。”要是一些不该由他处理的问题送到他的桌上，他就认为这表明人满为患缺乏自己考虑问题的知识。

  迟迟不推出新产品或者进入新市场。对市场反应迟钝显然是知识问题，但是根源比较复杂，就像疼痛一样，其根源可能离症状很远。它可能是实验室工作不力，商业化进展缓慢，预算管得太死，不了解竞争者和市场情况等。

  不知道如何为服务作价。你是否把服务价格打进价格之中？推销服务合同吗？以小时、天数、工作情况计价吗？让营销的人处理价格吗？能明确解释为什么干你所干的工作，或者你只是按行业惯例做的？

  在史密斯列出的所有症状中，我对这一点最感兴趣，因为它内在的知识问题最不明显。如果你不知道如何为服务作价或者为什么开这个价而不是那个价，那就是说明你不完全明白你的客户用你卖给他的东西干什么。有的客户买仅仅是因为价格，然而更多的情况是，他们购买解决问题的办法。他们不要钻头，只要打好的孔。史密斯说一个粘胶剂公司知道有一种办法可以使客户既少用粘胶剂又加快生产线作业，从而（使客户）获得了额外的收益，但是营销部门不知道如何评估这种知识并为之作价；更糟的是，按推销的数量给推销代表计酬。如果你知道客户究竟为什么付钱，你对谁应该付多少钱就有比较好的了解了。