S公司业务复杂，用信息化提高效率十分紧迫。几年前业务管理工具是手工单据及Excel形式的统计报表。一个采购过程要经过采购（寻找供应商），买手（谈价钱），法务（审定合同），发货中心（发货流程）等部门。由于每个部门业务流程是通过手工单衔接的，管理效率比较低，严重影响了企业的效率和市场竞争力。因此，该公司引进了供应链系统。

初步的信息化尝试简化了业务程序，节省了业务时间，同时也节约了运作成本。其业务复杂性决定，只此一个系统只能解决同供应商交流方面的问题，其他问题的解决需要多个内容的信息系统，包括电子商务系统、业务管理系统、客户关系管理系统等。

S公司集研发、生产与经营为一体，在进行研发项目管理的同时，公司领导意识到了实施知识管理的紧迫性。研发本身既是一个需要大量知识支撑且又会产生大量知识的活动。以某一新产品的研发为例，要确定是否研发某新产品，需要准确把握市场动向的知识；研发过程需要参考以往的研发经验；而最终研发成功与否都将为以后研发活动积累经验和教训。该公司对业务过程中知识的梳理与积累显得极为紧迫。一向追求新的管理理念的S公司决定在新系统中增加公司整体的知识管理系统。

但是在上马知识管理后，并不能得到顺利的实施，因为员工不愿意分享自己的知识，当时建立了一个知识管理小组，由各部门领导来负责该部门的知识管理，但现在大家每天都很忙，不愿意花费精力去做这种没有绩效的工作。

一方面员工很希望得到别人的经验分享，另一方面又怕自己的知识分享出去后，失去竞争力。人力资源部培训花费了大量的时间，但是效果一直不好，一个新员工要上手一项工作还是要花费很多时间。更重要的是，这样多的信息系统产生大量的数据由于没有有效的管理分析，使得这些数据成了垃圾数据，对决策起不到好的效果。

公司领导也明白，知识管理的前景是美好的，道路是曲折的。它不仅是一个信息系统建设的问题，更是文化建设和制度建设的过程。他们迫切希望有一个好的方法，一套好的流程，保证知识管理能够顺利进行。

因此，公司领导借《中国计算机用户》问计于各位经验丰富的专家。以下是本文作者应邀为该案例所做的点评。

在案例中，我们可以看到，S公司的管理者敢于不断追求新的管理理念，大胆引进和运用新的管理思想，尝试新的业务系统和运作方式，尤其值得称赞的是S公司能够根据新形势下出现的新问题，及时地选用相应的知识管理软件，有针对性和前瞻性地实施知识管理。对于S公司来说，在企业发展上迫切需要进行知识管理，同时管理层也有决心积极推进，这些都为知识管理的继续实施提供了前提和基础。所以可以肯定地说，S公司的知识管理之路应该坚定不移地走下去！

但到底应该怎样走呢？我认为S公司应该从以下几个方面进行分析，寻求解决之道。

明确知识管理的内涵和本质

知识管理之所以在数据管理和信息管理之上，在于知识本身与数据和信息不同，数据类似于符号，没有实际意义，当数据关联起来，就形成了有意义的信息，信息加以分析，用于实际需要，就转变为知识。只有明确知识的内涵和本质，才能有效地推进知识管理。此外，知识管理同ERP、CRM，eHR等有较大的区别，ERP、CRM，eHR侧重于这个企业的业务流程，而知识管理是在ERP、CRM，eHR之上，是“关于业务过程的业务过程”。知识管理能从知识资源的角度，对业务流程中的相关信息进行整合。这就要解决好知识管理和业务流程以及业务系统之间的关系。

S公司业务系统产生大量的数据没有被有效地管理分析，以致成了垃圾数据，也就是说，这些数据并没有成为信息，进而转变成为对公司员工有用的知识。这样就使得所谓的“知识管理”仍然是对数据进行的管理，“知识管理”只是成为对信息管理或者对数据的操作，未实现知识的增值，对决策起不到好的效果。对数据、信息和知识实质的混淆，使得知识管理难以真正应用于业务运作，事实上也就无法解决S公司所面临的“大量增长的信息和有效的决策支持”之间的矛盾。

把握知识管理的实施原则

从以上分析可知，既然知识管理是“关于业务过程的业务过程”，那么知识管理必然涉及企业运作的方方面面，所以没有恰当的实施策略，将很难顺利地推行。一般情况下，企业在推行知识管理时要注意以下几个原则：

1、 注重知识管理的整体性和有的放矢。知识管理首先应该基于企业战略的层面，而非局部的事，所以实施时必须从整体出发。同时知识管理并非面面俱到，而应根据企业实际有所侧重，才能达到绩效的最优化。

2、 与业务相结合。企业实施知识管理的目标是提升竞争力，这必然要通过业务来实现，知识管理只有与企业业务紧密结合，才能保证其生命力。

3、 塑造知识管理文化。知识管理首先要在企业中形成一个积极共享知识文化，让员工认识到知识管理是一个双赢的过程。只有这样，才能让知识管理生根发芽，发挥持久的作用。

4、 以人为本，恰当运用技术。人是创造知识和利用知识的主体，如果把人以外的其他要素（比如技术）当作主体必然会导致知识管理的失败。

本案例中，S公司在实施知识管理之前，没有做到从企业的整体战略和运作层面上进行考虑，忽略了知识管理应与已有业务流程和业务系统的关系问题，知识管理由各部门负责的策略，也使知识管理的实施丧失了整体性。再者，作为轮胎生产企业，S公司属于较传统的制造企业，并不是生产、经营、研发的所有过程都涉及到了知识管理，但S公司忽略了这一点，没有确定知识管理应该针对的重要环节，以集中资源做到有的放矢。因而，知识管理的开展脱离业务，导致员工业务繁忙时不愿意花费精力去做这种“没有绩效”的工作。使知识管理难以开展。

此外， S公司知识管理之所以举步维艰的原因正是因为违背了以上几个原则。进行知识管理时，该公司过度地强调了知识管理系统的重要性，将知识管理系统等同于知识管理，而忽略了知识管理文化的建设和以人为本的原则。从而导致员工对知识管理产生厌倦感，这样必定导致知识管理的失败。知识管理首先要在企业中形成一个积极共享知识文化，文化体现了知识管理的本质，可以让员工认识到知识管理是一个双赢的过程。S公司过度强调了软件这个硬的实现，而忽略了知识管理文化这个软环境的建设，事实上是知识管理过程上的本末倒置。另外，知识管理的实质是对人员的管理，在这个过程中强调隐性知识的显性化。如果不采取措施激励员工积极地参与，是很难达到预期的效果。S公司的员工一方面怕自己的知识分享出去后，失去竞争力，另一方面又因业务繁忙不愿意参加。这一点上，S公司的做法很难让人满意。

推进知识管理的实施进程

以上分析了S公司知识管理实施中存在的问题，要想有效地推动知识管理，S公司至少应在以下几点上做出改进：

1、 确定战略目标，做好知识管理实施规划。包括通过调研制订系统全面的知识管理实施方案。不仅包括知识管理系统，也包括知识管理组织体系的重新设置、激励机制等，使知识管理能够有条不紊地进行。

2、 规范业务流程，搞好系统集成。按照知识运作流程重新规范业务流程，使知识管理与业务流程、知识管理系统与业务管理系统成为有机整体，协调运作。

3、知识管理的文化。通过文化建设，把知识管理取得的成果和经验随时固化到企业的理念中，使知识管理保持长久的生命力。

相信S公司按照以上原则坚实地推进知识管理，一定会取得成功！