复杂性理论工作者

1998年十月，在离波士顿港口几个街区外，在Swissotel的优美的住所内，“新英格兰复杂性系统研究会”（NECSI）的“复杂性管理（COMPLEX－M）分会”的会员们在不到一年的时间里第三次聚在一起，继续对复杂性理论进行深入研究。这个只有三年历史的，由商业领袖、咨询家、科学家和学者组成的兼容并包的团体的特征是由“复杂性研究者"组成的国际阵容。“复杂性研究者”们都对一种被他们简称为“复杂性”的新兴科学有着持久的兴趣。

“复杂性管理分会”与“新英格兰复杂性系统研究会”的其余分会不同的地方在于，他们将目标唯一地聚焦在将复杂性理论应用到人类社会系统的管理上去（字母“M”表示管理（Management）的意思）。在他们看来，人类组织也是一类“复杂系统”。他们相信，同其他的复杂系统，如自然界里的天气模式或者动物种群一样，人类组织也表现出同样的行为。他们论证说，企业是一个活的系统，也应当相应地进行管理。

复杂性理论——或者更准确地说，复杂性科学——就是研究在一个通常非常无序的系统中自发地“涌现”秩序的现象的科学。漩涡里的螺旋，龙卷风里的漏斗，鸟儿成群，鱼的集结——这些都是有序行为的例子，但是这些系统既没有集中规划，也没有集中控制。在一个复杂性系统中如何以及为什么涌现这样的一致性至今是一个迷。不过，理解它对于人类组织的行为的影响将给人类事务的管理尤其是商业管理带来巨大的收获。

复杂性研究表明，一个系统的最富创造性的状态，亦即，涌现行为即将不可理喻地出现的临界点存在于有序与混乱之间。圣菲研究所（Santa Fe Institute）的Stuart Kauffman指出，复杂性系统往往在一种他称之为“混沌的边缘”的特殊行为区域内产生那种创造性表象。处于这个边缘的邻近区域活动的系统表现出一种狂乱的创造性，并在整个系统的水平上产生新奇而异常的行为。漩涡跳跃前进，鸟群呈现一定的模式，而一个种群的数量则相应地起伏波动。

在某种意义上，复杂性系统通过自发地、系统地、周期性地产生新奇事物而实现创新，在这些新奇事物中产生了新的行为模式。如果一个模式能够提供系统成功地适应其环境的能力，那么这种模式将会被稳固并加以重复；而那些不能促进这种能力的模式则被抛弃，代之以全新的模式。这就好像在玩一个“试误法”的无限长的游戏。因此，在某种意义上可以说，复杂性是在研究宇宙中普遍的创新。

图一：复杂适应性系统模型（CAS）

知识管理者

在另一条完全不同的战线上——这次又是在1998年秋天——在芝加哥的McCormick Place的深深的巨大的礼堂里，一个专门探讨令人兴奋的新兴知识管理领域的商业会议在召开。这次大会——“知识管理世界博览会”，吸引了数以百计的参加者，他们来都是为了参加十多个研讨会以及不计其数的展览。促进知识在商业领域的应用的前景是每个人都十分关注的。“以知识为基础”的口号在商业中处处可闻——没错，人们对于知识管理的兴趣在迅速增长。

同时，在离这些喧闹的展览的不远处，有一小群人集聚在同一个建筑的一个偏僻的地方继续“知识管理联盟”（KMC）——一个由知识管理实践者组成的专家库——的工作。同数百码外的同行们不同的是，知识管理联盟对于同样的主题——知识管理——持有完全非常规的观点，他们的观点在很大程度上是由复杂性理论激发出来的。对于“知识管理联盟”而言，企业不过是另一类型的复杂系统而已。他们认为，管理知识同建立以计算机为基础的、存储事实和数字的知识库，二者之间风牛马不相及。更准确的说，知识是所有活的系统固有的自然创新过程的产品。他们相信，创造了创新所得以繁荣的条件，新知识的进化将自然而来。（见表2）

发起于1997年12月的“知识管理联盟”现已成为该领域的最有影响力的专家库之一。“知识管理联盟”决心要做的就是要解开创新的秘密。他们将创造各种方法使得企业能够比市场上的竞争对手们学得更快、创新得更快以及表现得更好，寻找加速新知识的生产的途径——甚至是可以随意地进行创新的途径。

“组织学习”者

这次地点是在旧金山(San Francisco)。背景是1998年9月举行的“行动中的系统思考”（Systems Thinking in Action）大会，该会议不论从那方面来说都是工业界在组织学习领域的一年一度的主要盛事。由Peter Senge（1990）加以普及的组织学习，现已经成为业界最炙手可热的新领域。根据Senge和他的追随者的说法，企业组织——而不仅仅是个人——也有知识。因此他们认为，我们可以在个人学习和组织学习之间进行一些有益的区分。组织——而不仅仅是个人——实际上也学习。

表二：知识生命周期

表三：组织学习模型

因此，组织学习的实践者——他们被人们称为“组织学习”者(organolearners,简称OLers)——在个人的知识和群体拥有的集体知识之间看到了差别：个人学习的结果是个人的知识；组织学习得到的则是集体知识。基于该观点，他们解释道，在大多数组织中这两种知识之间必然要发生冲突。但是二者之间的张力实际上被看作是对革新和创造的刺激。例如，当企业中的人们试图消解个体和群体之间的差别时，早些时候形成的观点就会让位给后来的更有效的观点。因此，组织学习者将这种建设性的不一致性视为企业中一种积极的力量。他们说，“创造性张力”是组织学习和人类组织中创新的前提条件。

组织学习对于企业的含义是深远的。例如，努力去比竞争对手更快地学习能够容易地在市场上取得更佳业绩，因为新的想法会转变为更低的成本，更高的生产力，或者更多的利润。早在Senge的《第五项修炼》(Senge,1990)一书中，荷兰皇家壳牌石油公司的前规划主席Arie De Geus就雄辩地指出过同样的观点：“比你的竞争对手更快地进行学习的能力才可能是唯一永不衰竭的竞争优势。”这里，De Geus激发了对知识的一种看法：似乎它是一种最近才被人们发现的自然资源——而事实上确实如此。还有，他的话告诉新生代的经理人，知识和不断的学习是企业成功的有力的先决条件。