随着对基于知识的企业的重视日益超过对基于产品的企业，管理人员正在想方设法把知识置于管理之下。目标是像管理企业的物质和金融资产一样管理这部分资产。负责这一职责的是“知识经理”或“首席学习官”等新角色，他们负责创建环境和流程，来处理作为企业资产的知识。

典型的，知识管理流程包括：

• 捕获
• 组织和存储
• 分发或分享
• 运用或利用

  目前的关注焦点是团队知识管理。团队，被称为有效企业的发电站，从知识管理的角度来看比个人更难以管理。团队天生就能创造大量新知识，这种知识对于企业有很高的价值。然而，与个人知识相比，关于他们为什么及如何创造他们所创造的东西的知识更难以了解，因为它存在于大量不同的人中，以及他们的持续交互中，通常这种交互只有极少部分被记录下来。

  在下面几节中，我们将更加深入探究团队知识管理，并比较传统方法与新的以计算机为媒介的方法。

  3．1 团队知识管理的传统方法

  企业一直希望固化并文档化流程，用于质量、自动化或创造文档化方法论等目的。从这个意义上说，知识管理一直就有。虽然常规工作可以很充分地固化，用于质量或自动化的目的，企业常常追求把非常规工作流程固化为文档化的方法论。这是知识管理中一种明显的做法，把来自“做了那件事的人”的知识形成文档，使其在整个公司中都可以使用。然而，文档化的方法论存在一些严重的问题：背景和对话。

  3．1．1 背景问题

  如果方法论过强地相关于特定背景，那么很难看出它与其他背景的相关性。例如，许多开发流程创新可以应用于大量产品。但是，如果这种开发流程完全以硬件开发的语言形成文档，它对软件开发团队的用处不大。然而，如果作者走向另一个极端，这种方法论就会变得太抽象，太概括，就很难把它与任何实际情况联系起来。

  3．1．2 对话问题

  方法论的第二个问题是它们通常仅仅把处理流程的显性的、或正式的任务要素形成文档。而实际发生的隐性的、或非正式的处理流程却很少形成文档。因此它们并没有捕获使流程成功的对话、动力规律的述说、不确定性、洞察力、交互和商议等要素。虽然它们可能记下了流程的内容，却常常无法记录流程步骤的原因。即使作者企图捕获这种原因，这种方法论通常是在事后写作的，人们已经忘记了非正式过程以及原因。

  因此它们无法捕获处理步骤的形成过程，随后该方法论的用户要么花费时间请教涉及文档编著过程的人，或者把这个人加入到新团队中。关于该处理流程的最难获得的、价值最高的操作性信息仍然停留在相关人的头脑中，仍然是未捕获的、无法被他人分享和运用。