综上我们可以看到知识管理有三个起源——美国的信息/人工智能、日本的知识创造/创新以及瑞典的战略/测量。我们可以看到瑞典的知识管理理念和智力资本之间有着非常密切的关系。从不同的演讲者或作者的作品中，你可以看到完全不同的视角和范式，比如美国的知识管理更多的强调IT的影响，而日本和瑞典的知识管理更多的强调知识管理中的人的因素，它们之间相差极大。

    知识管理缺乏融合和包罗万象的理论框架，令人遗憾。但是我认为这也表现了知识管理的强大生命力。知识管理的理念因为它的未确定性而显得非同凡响，因为它的深度而显得非常特殊，因为它的扩展迅速而显得深不可测，而且它最大的优势在于它并不是哪个所有者版权所有的专利。15年前我们极少数人播下了知识管理的种子，现在全球各地有成千上万的学者和专业人士在一个非常广阔的领域中从事知识管理的理论研究和实践。对于知识管理的知识的共享是史无前例的。知识管理已经成为管理理论中的LINUX.。世界各地的人们正在通过互联网来进行着这场“运动”。

先驱们的一些经验

    由于知识管理的多样性，它的方法也各不相同，但是还是有一些共同问题显现出来。

    1.热情的拥护者

    有一些公司可以视为知识管理领域的先驱，他们很早就开始开展知识管理，而且那个时候基本上没有顾问机构的支持。这些公司是非常幸运的，因为这些公司中一般都有一个或者几个热情的拥护者将概念创新和变革代理人的活动联合起来。他们说服、推动、引导、甚至操纵着他们的组织走上知识管理的道路。通常这一类的人都是公司的高层主管，而极少会有中层的管理者去担负这些责任，并去提高公司的业务表现。这些热情的拥护者完成商业目标的方法被用来促使知识管理发挥作用，成为商业运作或者整个组织中的一个非常有价值的方法。

    这些拥护者都是一些有远见的天生的领导者，坚信知识管理的价值能够把他们的组织带入未来。

    2.建立在现有的核心竞争上

    成功的先驱都是围绕着企业现有的核心竞争力来进行知识管理。例如：壳牌公司，他们第一个主张战略计划并不是一种商业管理过程，而是一个集体学习的过程。壳牌学习中心就是严格天然的知识管理基地。而在Dow化学公司中，它的29000项专利技术是关键的战略资产，然而利用不足。而对于美国伽夫隆石油公司（Chevron）来说，知道何时、何地和如何进行钻孔是核心竞争力，因此很自然地把知识管理建立在他们的开创性最佳实践管理上。在一些出版行业的公司中，知识管理是从编辑部门开始开展的。而在麦肯锡及其他的一些专业服务公司里，知识管理要解决的是公司的瓶颈问题，即如何更有效的利用珍稀的专家的知识。

    3.他们解决的是紧急的战略需求

    合并之后的普华永道公司知道他们自己拥有非常宝贵的专家技术资源，但是却不知道如何找到它们，他们确实知道他们拥有120，000个相互重叠的数据库（大约相当于员工数量）。因此普华永道公司的知识管理主要是集中在IT体系结构建设上。诺基亚——芬兰的一家成功的移动电话制造企业，运用知识管理的原则来缩短市场营销时间。而在世界著名的大集团之一的西门子公司，知识管理先驱提供了一种利用多样性创造价值的方法。

    摩托罗拉公司的知识管理办公室成后，它的知识管理上了一个新的台阶，找到了这个电子巨人收益率甚低的一个原因，即在销售和市场营销活动中缺乏合作。Skandia美国分公司想找到一种方法把它在金融服务方面的一些成功的经验“克隆”到它的新市场中。

    巴克曼实验室是一家小型的拥有1200位员工的化学工厂。这家工厂用尽全力的探索一种方式使它分散的代理商和专家们能够共享一些知识和信息。一种名为KNETIX的IT系统就是为了促进姊妹公司之间的联系而开发出来的，这样整个公司的集体智慧和理解就可以用户解决任何问题。这种结果加速了知识的转变，促进了基于企业内部知识的战略优势。

    Unilever公司发现它的产品不得不在成熟的市场中竞争，当他们把努力的重点放在如何在整个价值链中降低成本时，知识管理的先驱们就会对他们竖起大拇指了。微软公司，与其不同的是，面临的是速度问题而不是成本问题。如何能够为一项任务最快的找到一个最好的团队是知识管理应该去解决的问题。很多人都说，微软的成功在于它对于智力资本的管理比它的竞争对手做得都好。

    对于金融出版社Affärsvärlden 和发展迅速的南非移动电话网络运营商MTN来说，知识管理意味着整个战略的重新创立，用来在快速增长的市场中与更大的公司争夺稀少的高素质人才。

    4.争取高层支持

    知识管理的拥护者如果得不到拥有实权的高层领导者的支持就会变成孤立的游击战士而且非常容易失败。在巴克曼实验室, Affärsvärlden, PwC 和SA Armstrong公司中，知识管理的支持者中都有公司的股东，知识管理也被提升为一个战略议题。在壳牌公司强大的学习中心是知识管理的支持者。在Skandia公司，占主宰地位的美国分公司重新定义了公司的使命，对此，没有人提出质疑。

    5.早期的快速胜利使反对者变得中立

    Dow 化学公司的Gordon Petrash在描述他如何赢得改变现有常规的第一场战斗时，常常引用“挂在低处的水果”。知识管理小组知道公司拥有一系列其他的智力资产（如技术诀窍、版权，商标，商业秘密），他们论证道，专利是一个很容易成功，可以演示明显价值，并快速实施新处理流程的领域。Petrash估计公司的年度许可证收入从1994年的二千五百万美元增加到三年后的一亿二千五百万美元。

    Robert Buckman发现他们引入知识管理之后，新产品的销售规模从1993年的24%增长到了1994年的34%，并一直保持着这个水平。他把这种更高的创新水平归因于他们所实现的协作文化和信息共享。通过共享实践经验和提高效率能够找到很多“挂在低处的水果”。从Conference Board Paper中可以看到：

• 福特汽车公司在三年里节省了6亿多美元；
• 惠普公司把每次呼叫的成本减少了50%；
• Rank Xerox减少了15%的急件；
• Roche公司把新产品送交美国食品及药物管理局审核的时间提前了六个月；
• Sequent新的织品的销售量六个月后上升了10%。

  好的知识管理的更长远的好处包括：：

• 决策速度更快，更切中要害；
• 跨越内部和外部的壁垒；
• 为革新提供更多的机会；
• 缩短产品开发时间；
• 增强和客户的联系。

      然而，对创新和客户知识的关注，有望成为产生突破和未来发展的领域。

  知识管理的神话和现实

      最后，作为总结，对知识管理的神话做现实的审查：

• 知识管理是和学习差不多的一件事；
  不对。学习是要达到一个目的的一种途径，而知识管理则是以商业运作为中心。
• 知识管理是一系列要实施的程序；
  不对。知识管理是从战略范式上进行彻底转变。
• 知识管理是要获取保存在人们头脑中的知识。
  不对。知识管理是要为人们提供一种环境进行创造、交流，分享知识。
• 知识管理是为了确保信息被发送给所有人。
  不对，集中式推送很容易失败，满足实际需求更加有效。
• 知识管理只是商业活动的一种普通补充
  不对。知识管理要求行为和战略的深层次的转变。
• 知识管理是人力资源部门或者信息技术部门的一项功能
  不对。知识管理需要高层管理的参与；它要求战略视角的彻底转变。
• 知识管理仅仅是在IT上的一项投资
  不对。IT是信息交换的一个工具，但是没有办法带来变革。