商业中好多时候都用到故事和讲故事。故事可能是生意中以一种较深的方式找到顾客的需要的有用的方法。故事也有利于宣传一个产品或服务：它们展示使用产品或服务的适当的环境并让我们看到使用的好处。在一个公司内部故事可用作教育材料。在设计过程中故事可用作工具。非正式情况下，本地实践团体会自发的以口头故事的形式共享经验。更广一些范围的，更多分布式实践团队以电子形式共享故事；举例来说，可通过IBM VM(虚拟机器)论坛成功的共享故事（跟共享其他种类的知识一样）。更正式一些，可收集故事并把它们排成基于情境的学习系统。故事有助于建立或改变企业文化。情境，故事的一个变形，可用来帮助组织设计过程并保证设计过程一直关注于顾客的真实需要。情境可为战略计划所用。情境还是一个团队来自于各个不同职能部门的成员了解他们可怎样联合起来解决一个问题的有用的方法。

    以故事作为例子说明了一种类型的知识可用于如此多的商业过程，其实，故事还有一个优势，就是它们可帮助知识在组织中流动。故事不仅能用于各种不同的商业职能（市场，设计，管理），它们也能为各种不同的职业所理解。这样，故事不仅能用普通词表来支持实践团体；它们也可以在一个团队（其成员来自不同的实践团体）内部发挥协调作用。要设计一项服务满足某种需要，可用一个故事创造出这种情境，故事可以一个顾客表达这种需要开始，然后市场部门开始一场行销战斗以满足那种需要。另一个不同的故事可能节略了一个石化企业顾问的经验。他和另一个顾问的经验有分歧。通过对两个故事进行比较并检查了很明显的矛盾后，两个顾问自己（或有一个第三方）就能够发现两种情形的区别因素，并有效的利用故事组合来创建新知识。

    虽然故事有能力作为大型组织中跨许多职能和层次的一种认知粘合剂，但并不能保证它们会这么做。或者是正式的组织，或者是企业文化可能会介绍利用故事中的各种类型的障碍。也许组织并不鼓励人们共享经验。也或者，即使正式的组织明确奖励共享经验，但非正式的企业文化可能以各种方式阻碍他们这么做；与运算法则或公式相比，故事可能被视为是一种二等的知识；或者市场部门的故事在工程部门的人看来是令人怀疑的。在后一种情形中，用户和及其环境的丰富信息的潜在流动本来是可以作为竞争优势的，却被堵住了；工程部门的人还是按照他们自己的传统和偏爱来设计产品。

    即使组织的和文化的因素都赞成使用故事，然而，还是会有技术障碍。故事对一个由互相信任的同事组成的小型团队来说是交换信息的非常自然的一种方式。把这样的一个过程放大到一个大型的，全球组织中就需要一整套整合的故事工具，这就是我们在IBM 研究部正开发着的。Dave Snowden ，一个在IBM 的同事，他专门负责故事这一块的工作。他用一个很适当的比拟来解释为什么现在可能有必要把讲故事推进到下一个层次。1896年开始了现代奥林匹克运动，那时，一个有天赋的，训练也很刻苦的运动员是很有可能获得金牌的。然而在这个世纪末，不会再是那样了。一个运动员训练不仅要刻苦，而且要按科学方法，即根据营养学，生物力学，运动医学以及其他领域的专家给出的建议进行训练，只有这样才有可能获得金牌。

    在过去，商业中的伟大领袖本能的讲故事以激励人并以此创造一个组织的真实。工人们在小规模，面对面的团队中也通过讲故事共享知识。但是今天，我们生活在这样的世界中，它的节奏（步伐）加快，竞争更激烈，全球联系更紧（日益全球化）。科学技术现在可能被用来使故事和讲故事更有效，更适当，更可放大到大型组织中。