尽管我们在上面已经提到，迄今为止，还没有一种标准化的方法，但是在现有文献中，绝大多数的注意力还是放在知识管理框架上。不过，在文献中也提出了几种知识管理方法论。

    我们列出的只是其中的一些方法论，而不是全部。我们试图从这几种知识管理方法论中找出其中普遍适用的部分，以此构建本文将提出的方法论。

    目前的方法论有三个主要的局限，这将在“现有知识管理方法论的分析”部分进行论述。这三个局限是：

    （1）缺乏细节；

    （2）缺乏一个指导性的框架；

    （3）没有覆盖完整的知识管理流程。

    在第三个局限中提到的“完整的知识管理流程”包括对战略、组织文化、学习、隐性知识和显性知识的区分、知识管理任务的考虑。在某些论文中给出的粗略的信息可能会导致这样的争论，即它们是真正的方法论呢，还是仅仅是类似于框架的方法论的轮廓。

    Wiig（1999）列出了“主要的知识管理模块”，包括：

    （1）改革管理体制；

    （2）调查、绘制知识地图；

    （3）制订知识策略；

    （4）创建并详细说明与知识相关的方案和可行的初步方案。

    （5）估算实施知识管理初步方案的预期收益；

    （6）将知识管理置于优先地位；

    （7）确定主要的知识标准；

    （8）获得主要的知识；

    （9）建立集成的知识的转移计划；

    （10）转换、散布和运用知识资本；

    （11）建立与更新知识管理基础设施；

    （12）管理知识资本；

    （13）建立激励机制；

    （14）调整整个企业的知识管理活动；

    （15）促进以知识为核心的管理；

    （16）监督知识管理。

    这些模块不必一次全部实施，而是应该在特定的情况下适当地使用。但是，作为一种方法论，根据我们对方法论的定义，它应该提供每个组成模块蕴涵的进一步的细节。而Wiig（1999），并没有明确地为这些模块提供可以依照它们实施地进一步的细节。

    Wiig et al.（1997）论述了实施部分知识管理的特定方法和技巧。之所以用“部分”这个词，是因为这种方法论强调知识流（与知识瓶颈）而不是整个的知识管理流程。他们所论述的是由评审、概念化、思考和行动四部分组成的框架：

    （1）评审：依据内部与外部的基准，审核组织经营业绩。获得的教训将会是有用的工具。

    （2）概念化：将组织内不同层次的知识组织起来。识别知识资本，使之与利用它们的商业流程建立联系（提供有一套调查技巧）。分析知识存量中的强项与弱项。在这个阶段应该识别出一组知识“瓶颈”。

    （3）思考：制订解决知识瓶颈的计划。优先考虑部分改进计划。

    （4）行动：实施改进计划。组织中各不同单位负责制定计划的不同部分。

    Monsanto也建立了自己的知识管理方法（Junnarkar，1999）。包括五个流程：

    （1）在一般人与博学的人之间建立联系；

    （2）在人与信息之间建立联系；

    （3）促使信息转换为知识；

    （4）封装知识，使之易于传递；

    （5）在整个公司散布知识。

    数据件技术公司（Dataware Technologies, Inc. ）（1998）提出了一套相当详细的知识管理方法论：

    （1）识别商业问题。

    （2）为变革做准备——获得管理上的支持以及向共享的文化转变。

    （3）建立知识管理团队（由那些对主要的知识管理活动负责的人组成）。

    （4）进行知识审计——识别缺乏哪些知识并组织知识。

    （5）确定技术基础设施所需的主要特性。

    （6）在知识管理活动阶段分七个步骤：

          改善对现有知识资本的投资回报率。
          增强可应用知识的定位过程。
          提高知识分类的速度和准确度。
          对组织内日益增长的知识管理活动，在功能性、安全性和性能方面实现实质性的提高。
          开始捕获以前未获得利用的有价值的“隐性知识”。
          实现关键知识的快速访问。
          迅速地找到组织内拥有特定知识的人。

    （7）将人与知识联系起来——知识目录与内容管理。

    施乐公司（Xerox Corporation）（1999）开发了X5方法论，强调将知识管理与商业目标联系起来。这五个步骤如下：

    （1）发现：识别商业目标、挑战和机遇。

    （2）界定：确定项目的主要标准与范围。

    （3）启动：开发详尽的项目计划。

    （4）执行：实施计划。

    （5）评估：确保结果符合预期，促进知识传递。

    Liebowitz（2000）以及Liebowitz and Beckman（1998）介绍了他们在知识管理方法论方面的工作。我们将他们的方法论列在下面，每个步骤都对应特定的知识管理任务，但是，他们并没有提供完成每项任务所需的详尽的程序。

    Liebowitz（2000）论述的是由9个步骤组成的知识管理方法：

    （1）将信息转换为知识。

    （2）识别并核实知识。

    （3）捕获知识。

    （4）组织知识。

    （5）检索和运用知识。

    （6）组合知识。

    （7）创造知识。

    （8）学习知识。

    （9）散布知识。

    Liebowitz and Beckman（1998）论述的是由8个步骤组成的知识管理方法：

    （1）识别知识。

    （2）捕获知识。

    （3）选择知识。

    （4）存储知识。

    （5）共享知识。

    （6）运用知识。

    （7）创造知识。

    （8）散布知识。

    表I概括了现有方法论的特征。带有标记符号的表明该方法中包含有这个方面。

    表I 现有方法的取样分析

    除了上面提到的知识管理方法论，现有文献中，也论述了用于知识管理的特定部分或关联部分的方法。例如，很多组织（如Skandia、NCI Research、Merck）开发了评估无形资本的方法（Liebowitz and Beckman，1998）。Daudelin and Hall（1999）提出了一种用于学习的流程，Myers and Swanborg（1998）开发了一种打包知识的方法，使知识成为“具洞察力的、相关的和有用的”。此外，加拿大帝国商业银行（the Canadian Imperial Bank of Commerce）开发了一种方法，用于管理隐性知识（Saint-Onge，1996），美国宇航局（NASA）与斯坦福合作开发了旨在捕获设计知识的方法和工具（O’Leary，1997），Hayes-Roth et al. （1983）提出了一种获取知识的方法。Delphi（the Delphi Group，2000）公司开发了一种知识管理方法，KM2，对知识管理的知识审计部分进行管理，同时整合隐性知识和显性知识。

    另外，还有一些其他的贡献，虽然不是知识管理方法论，但是它们推动了新的知识管理方法的开发。比如，Theseus Institute开发了一种用于知识管理的分类法，该分类法对现有的知识管理工具和方法进行了全面的描述，组织可以依据这些工具和方法开发自己的知识管理初步方案（Despres and Chauvel，1999）。此外，欧洲委员会（the European Commission）的the Esprit IT Learning and Training in Industry （LTI）计划资助了16个项目，这些项目是在日益以知识为基础的欧洲工业基础结构环境下，关于知识管理策略的采用以及开发学习型组织的需要的（Kalif，2001）。其中的一些项目是：ENRICH（Enriching Representations of Work to Support Organizational Learning）、ETOILE（Environment for Team, Organizational and Individual Learning in Emergencies）、KLEE&CO（Knowledge and Learning Environments for European and Creative Organizations）、KNOW-WEB（Web in Support of Knowledge Management In-Company）、KNOWNET（Knowledge Management with Intranet Technologies）。

    这些项目中的一些正在开发知识管理方法论和策略。为促进项目之间的知识交流，建立了KALIF（注：机构名），实现项目间最大化的知识与经验教训共享。