我说的“智力资本”并不是指锁在实验室某处的一群博士。我指的也不是知识产权（比如专利和版权），虽然知识产权也是智力资本的一部分。智力资本是公司中每个人知道的事物的总和，它能给公司带来竞争优势。智力资本跟商人和会计师所熟悉的资产——土地、工厂、设备、现金——都不同，它是无形资产。是职工集体的知识：比如发现了一种价值10亿美元新药的化学家队伍的后天知识和直觉，或者提出了上千种增进工厂效率的办法的工人的专业技能。电子网络使信息在公司内快速传送，从而公司能够比竞争对手更快地对市场做出反应。公司和客户间的合作——共享的学习——在他们之间锻造了一根纽带，把客户一次又一次地带回来。

    总的来说：智力资本是可用来创造财富的智力材料——知识、信息、知识产权、经验。它是集体的智慧。鉴别智力资本是很难的，而要有效地配置智力资本就更难了。但一旦你找到并且开发了智力资本，你就会赢（在竞争中脱颖而出）。

    你赢了，是因为今天的经济跟昨天的经济已根本不同了。我们是在工业时代长大的。但工业时代已经过去了，取而代之的是信息时代。我们离开的那个经济世界里，财富的主要来源是物质的。我们所买卖的是“东西”；你可以触摸到它们，闻到它们，也可以踢轮胎，猛地关上门然后听到令人满足的砰的一声响。土地、自然资源比如石油以及矿石和能源、人和机器的劳动都是创造财富的因素。那个时代的商业组织是被设计来吸引资本——金融资本——以开发和管理那些财富之源的，它们做得非常漂亮。

    在这个新时代，财富是知识的产品。知识和信息——不仅仅是科学知识，还有新闻、建议、娱乐、交流、服务——成为经济里第一位的原材料和最重要的产品。知识是我们买卖的东西。你不能闻也不能触摸到它，甚至那令人满足的把车门撞上的砰一声响也可能是灵巧的声响学工程的结果。今天创造财富所需要的资本资产不是土地，不是体力劳动，不是机器工具也不是工厂：而是知识资产。

    专家和顾问谈及新经济并称这种变化为“范式改变”——这本书里我是第一次也是最后一次用到这个术语。范式这个词让我们能在某些东西上达成共识，让我们明智的点点头——“是的，是那样的，范式改变我是似曾相识”——而不用费神去明确实际上我们到底在哪些方面达成了共识。时髦的公司称自己为“学习型组织”，这是一个含糊不清的时髦词，表示那种注重持续进步的企业文化——但在1996年，也就是彼得.圣吉的名著《第五项修炼》使学习型组织这个概念流行了六年之后，在一个热闹的互联网论坛中，其参与者积极讨论了明确“学习型组织”含义的必要性。那是很典型的。有好几年，我听到人们在谈论“信息经济”或者“知识时代”，却不知道它们的含义。

    我怀疑其他人也都不知道，包括很多正在谈论这个话题的人。这个伟大的变化是什么？它是怎样改变了商业本质和管理任务的？公司和其他组织是怎样管理知识的？它们是如何找到、存储、出售和传播知识，并保持知识的更新、相关性以及紧跟时代的？信息时代对我们个人的工作和事业会产生什么样的影响？

    虽然那些问题的答案还不明朗，但很明显我们生活在一个经济戏剧性地、根本性变化的时代。这些迹象就跟泰晤士广场上的霓虹灯一样不可避免。在一家大公司长期工作的舒适——一去不复返了。每隔一年的晋升——从助理到合伙人——也一去不复返了。20世纪初成立的巨型公司，过去一直在经济生活中占统治地位，现在即使还没有烟消云散，也已经风光不再。在1954年跻身第一届财富500强名单中的公司的三分之二，要么已经消失了，要么也已不够实力在财富500四十周年纪念时的名单中出现了。1979年至1994年间，美国最大的工业公司雇用的人数下降了近三分之一，从1620万到1160万。代替这些蹒跚前进的巨人的，是像诺基亚美国子公司这样的公司，诺基亚公司是一家芬兰电子公司，它的年销售额约为一亿六千万美元——而它只有五个员工。也或者像耐克这样的公司，它是不做鞋的制鞋商——它的工作是研究和开发、设计、营销以及配销，即所有的知识密集型服务——平均每个员工的销售额为334000美元，而财富500强公司平均每个员工的销售额为248000美元。还或者像Netscape通信这样的公司，它的主席吉姆.克拉克拥有这家公司价值约为7.5亿美元的股票，而这家公司在三年以前还根本不存在。

    在一片混乱的商业前景中，管理趋势和时尚走马灯似的变化，跟“神秘之地”中的好巫婆和坏巫婆的来来往往一样快，这是一点都不令人奇怪的。有“企业再造”，然后又有“超企业再造”。有“第三次浪潮”也有“第二条曲线”。有“21世纪制造业”又有“后工业社会”。有“领导的力量”也有“跟随的力量”。有“虚拟公司”也有“敏捷公司”；有网络、群集器及三叶草组织；有“智力企业”和“学习型组织”。甚至还有一种专门指责管理时尚的时尚。

    这本书提供的不是时尚，而是理解：看一看是什么引起了变化以及为了你自己，也为了你工作所在的公司能在信息时代里获得成功，你能做些什么。

    说一个新的、基于知识的经济正在形成的这种想法就像一个新的网球——模糊（因为有绒毛），但弹性很足。正如我们将要看到的，它一天天变得清晰，越来越摸得着。这本书实际上是要说明一些看上去比较含糊的想法，比如“管理知识”和“充分发挥智力资本的作用”等，是如何能够产生实际结果和行动计划，而员工、经理和领导都能为其做一些事——真正的工作，不是空谈。我们将揭开智力资本的神秘面纱，揭示它是怎样发挥作用的以及如何使它更好地发挥作用。旧式的商业组织没有管理好知识——它们不是被设计来管理知识的。现在商业组织必须学会管理知识。知道如何在地上走和跑的人现在还得学会在水里游泳、潜水和转弯的新本领；同样的，个人和公司要在新环境（知识经济）里获得成功所需要的技能，在很多情况下，都跟原来的不一样。

    我们将要学习为什么大部分公司都不管理它们的集体智慧——它们所拥有的最重要的资产——也要看到数不清的美元收入和利润正等候着那些学会了怎么做的公司；

    我们将看到智力资本是如何解放其他资本的，比如设备、现金以及存货，以及如何解放财务资金、增加公司灵敏性和快速增加公司收益率的；

    我们要学习在信息经济里管理人的重要新原则——因此当公司说“人是我们最重要的资产”时，才不是一句空话；

    我们将看到为什么在知识是力量时，这种力量会往下游流到顾客那儿，使他们对那些向他们销售商品的公司具有更大的影响力。我们会看到公司——任何一家公司——是如何重新配置自身以分享新财富的；

    我们会发现知识时代的管理中的一些令人惊讶的、违反直觉的事实；举例来说，我们会看到计划了的无知是怎样在有些时候比知识还重要，以及为什么那些花了大量时间努力构建管理系统的业务领导如果设法让这些系统消失，反而会做得更好；

    我们会看到那些组织设计新模型为什么以及如何永久性地代替我们大家所熟悉的官僚等级模式；

    我们将看到新经济的出现是怎样影响了每个人的职业，以及什么样的新战略能够帮助你成功。

    智力资产一直在起作用，但是作用没有今天这么大。中世纪的行会是公司最初的组成形式之一，它代表了管理知识资产的一种方法——当知识是稀有的资产时，你会把它储藏起来，使它头上戴上一圈有魔力而又神秘的光环，并且禁止所有人进入内部的密室，除了少数几个发起人外。那是一种知识管理形式，还存在于当代的行业协会和神职人员中，比如医药协会和法律协会，梵蒂冈枢密院，当然，还有公司的计算机服务部门。在1768年，一个名为J. Westerman 的瑞典人很惊讶瑞典的造船和制陶工厂的生产能力只是它们的英国和荷兰竞争对手的一半。他的调查报告 “瑞典厂商不如外国竞争对手的原因是低效的工作组织”——表明瑞典厂商和竞争对手用的机器本质上是很相似的。

    Westerman 发现，给英国和荷兰厂商带来竞争优势的，并不是固定资产，而是使用机器的智能。在这个世纪里，出现了金字塔形的公司以及稍后的事业部结构来管理知识——收集和解释财务数据以及为新技术提供资金。

    什么是新的呢？只是下面这些：因为知识成了唯一最重要的生产要素，因为管理智力资产成了唯一最重要的商业任务。并不总是这样的。1940年，巴克明斯特.富勒在财富杂志10周年纪念特刊上写了长长的一篇文章。那篇文章充满了许多离奇的、不可思议的素材资料，使得巴克明斯特.富勒的文章读起来非常有趣：他把丝袜的生产、使用中的收音机数量、用船运的煤的吨数，还有工厂内的工业机器数相提并论。当富勒把所有这些都加到一起时，就论证了推动经济发展方面的根本变化。富勒显示在19世纪后期，衡量经济活动的最好方法就是看一看原材料的使用——挖了多少煤，炼了多少钢。到1940年，情况就变化了。经济活力的衡量方法涉及对能源使用的测量：生产电的千瓦小时，消耗的汽油，火车或飞机行进的千米数。想起那时候，已经退休的主席沃尔特.Wriston 回忆起：“当我还是一个小孩，在这家银行工作时，我们看的最重要的经济指标是货车装载量。”他又接着说：“现在还有谁关心那些东西？我们需要的是一种方法，来测量我们给工作所带来的知识。”

    体力、机械力、甚至电力现在都正被脑力所代替。彼得.达克说，自1900年以来，因为好多原来的体力活现在可由机器做，所以每多生产一单位产品所需要的劳动力以每年1%的速度递减，第二次世界大战之后，制造业GDP每增加一单位所需要投入的原材料也开始以这个速度递减。几年之后——大约开始于1950年——制造业厂商需要的能源数量开始下降，同样也是每多生产一单位产量需要的能源数量以每年1%的速度递减。代替原材料和能源的是智能。从19世纪末20世纪初以来，公司名册上受过教育的工人数量在增加，根据达克的研究，同样的也是每年1%的速度。我们在谈到美国、日本、西欧时，仍把它们称作“工业化世界”，但其实是用词不当的。正如我们很快就要看到的，农业、建筑、制造业以及采矿业雇用的人在每四个美国人中还不到一个，即使是这些人，他们主要是使用自己的头脑，而不是身体来进行工作。我们现在都是知识工人，为知识公司工作。

    我最初是从一个香肠制造商那里听到“智力资本”这个词的。他就是拉尔夫.斯泰勒，威思康星州一个叫做“Johnsonville 食品”公司的首席执行官。1990年秋，他和我进行了一次关于“财富是什么”的大范围交谈。Stayer 说，在过去，自然资源——土地、矿石、水产——是国家财富的最重要的来源，公司的最重要的资产。然后是资本——货币、商品资本比如机器和工厂——占支配地位。现在那些都让位于脑力，让位于“智力资本”。我们都认为会计师并不用处理土地和货币资本的方法来对这个极为重要的资产进行会计处理，这是很有意思的。

    这引起了我的兴趣；或者用“被钩住了”这个词更确切一些。当我第一次来到“财富”杂志，我对怎样读财务报告一窍不通，虽然我有过商务经历。办公室的人引用了“财富”杂志创立者亨利.卢斯说过的话，“教一个诗人如何读资产负债表比教一个会计师如何写诗要容易得多”，我就是最近的一个案例。可能是我的无知让我比较容易相信资产负债表上没有的东西比上面有的要更重要。

    我对智力资本的第一次探索演变成了一篇小短文，其中包括了一些有关商业中新想法的故事，于1991年1月发表。查理. 博克是我那篇短文的编辑，建议我写一个更长一点的故事，这就成就了我那篇“脑力”（Brainpower），于同年春天发表。几个月过后，有一个在斯勘地亚保险公司工作的瑞典人给我打电话，跟我说他就要来纽约并问我是否可以过来拜访我。在我的办公室，他递给我一张名片，上面写着里夫.埃德文森，智力资本部主管。我被难倒了。里夫解释说他一直在面试，面试他的是Jan Carende，斯勘地亚担保和财务服务部主管，他把《脑力》给主管看，并对他说：“这就是你的公司应该做的：管理智力资本。”Carende同意了并说：“你就负责这个事吧。”

    那时候不是很多人对这个主题感兴趣的；现在它已成了一个很热门的话题。我第二个关于知识资产的封面故事（《智力资本》，1994年10月发表）得到很多邮件——比我以往写过的任何一个故事（除了一个以外）都多。每天，都有新的信件，新的电话，新的问题来自于那些首席执行官、经理、顾问以及其他一些人：关于知识管理你知道些什么？我怎么样才能找到更多？谁正在做智力资本方面的有趣工作？你有任何有关知识资产投资回报的确切数字吗？如果我需要表明智力资本时代已经来到的证据，这本书的中间部分将要讲到这一点，我接到一个经理招聘人员打来的电话，他告诉我说他已经建立了一套专业技能体系，适用于那些为公司寻找首席知识管以及其他知识管理领导人的猎头人员，这套专业技能体系正在检验中。

    我们在五年中已往前发展了很多，但是前面还有很长的路要走。这个故事仍然正在展开。不过，要搞清信息经济的意思，要证明知识是如何以及为什么变成了公司或任何组织最重要的资产，要表明该如何测量和管理知识以增进业绩，要揭示经理们和工人们——你和我——怎样才能在知识时代茁壮成长，都是有可能的，是把网球上的绒毛去掉的时候了。

    如何读这本书

    在这里我努力做了两件事情。一个是实用的。我希望这本书的主要贡献是它表明了如何找到、管理以及培育智力资本——它能提供一个框架，使得商业人士能够在这个框架上建立有用和有价值的信息时代竞争战略。对知识经济高谈阔论是不够的：投资者、经理人以及个人都需要知道该怎么做。

    我努力从三个方面来帮助他们。首先，因为你不可能提起一个没有把手的桶，这本书为处理公司知识和知识资产提供了一个词汇表和结构——语言、规则和智力资本原理，这就能让经理们能把它们付诸实践。特别地，在第二部分，我们会给出智力资本的工作定义——能够被用来创造价值的智力原料，并把它展开到一个经理们可以应用到实际商业问题中去的行动计划草稿。另外，贯穿全书，你会发现大量已经成功地鉴别并开发了智力资本的公司的例子——故事，案例记录。它们是价值的证据；我希望它们也能激励读者看到他们如何能做到同样的成功。