房地产企业的知识化应用实践

万科、沿海给了大家两个可参考的案例，我也给大家一些更多的案例，有些甚至是跨行业的，不一定是地产行业，或许也可以给大家一些新的思路。我曾经跟一个老总交流，我觉得很体现知识管理的内涵，他说他每天做的事情就是把昨天的故事讲给今天的人听、这边的故事讲给那边的人听、编写明天的故事讲给大家听。

我们分析一下，知道昨天和这边的故事，这是沉淀知识的能力，不一定每个企业都知道企业发生什么。惠普的前CEO就说，如果惠普能够知道自己所知道的，他的业绩水平将会是现在的三倍。把故事讲给大家听，就是分享知识。怎么分享知识，讲故事要达到一种工作目的，这是应用知识的能力。领导还要会编写明天的故事，大家都很相信，一起朝这个方向努力，这是创新知识的能力。甚至像IBM，我曾经看到一个报道，他专门请好莱坞的专业编剧人员给他的中高层干部培训讲故事的能力。讲故事体现了企业里面很好的知识传承和分享。所以这也和蓝凌所倡导的知识之轮模型是不谋而合的。企业里面核心的知识管理对象到底是什么？怎么让这些知识沉淀、共享、学习、应用、创新，通过什么样的手段保证它能够流动起来，有技术、管理、文化。关键是这样的东西在企业里面怎么应用起来，怎么让它能转起来。

所以我所说的知识化应用模型可能更广义一点，更覆盖到大部分企业的需求和可能的一些应用点。

第一部分，业务导向的KM应用

一、企业里面每个业务部门，他做知识管理会怎么思考，首先是部门业务文档的问题。很多先想到的是业务过程当中大量的工作成果、工作文档怎么管理起来。按照狭义的知识管理来讲，它不属于知识管理的范畴，它就是文档管理。但对大部分企业来讲，这个阶段还没有做。部门的业务文档怎么管理起来，然后怎么有跨部门，甚至跨地域的信息交互，让信息传播的效率要更高、更透明。

比如像业务文档体系的管理，曾有一个地产企业的实践，他从前端土地投资分析阶段到最后的后续阶段成果，总共8大阶段要产生35个关键成果，他一定要把这35个关键成果管理起来，这就是在工作当中产生的一些成果，一些文档性的东西对他来说很重要。比如启动阶段，不同的专业模块会产生相应的一些成果，营销要有项目定位的报告，研发要形成方案设计的任务书。有些是多个专业，比如研发、造价工程一起要形成比如精装房定位、现价的实施方案。只有这些成果完成了，你才可以进入下个阶段。这是必达目标，必达条件。所以怎么样通过IT手段来分解多个阶段，管控到每个阶段有什么样的必达目标和关键输出，这都可以通过IT系统固化完成。项目阶段成果要管控起来，对房地产行业来讲可能这个很重要。

在项目过程当中可能会有一些过程的文档成果，怎么把它沉淀起来，保证设计的CAD图纸怎么沉淀，每个项目当中都有大量的这种成果资料、文档，要把它沉淀下来。包括一些核心资料、经营证明、报批报荐的文件、一些合同、营销文件可能也要把它给管控起来，这一块怎么把它管理起来。实际上很多企业所谓谈知识管理，可能在这个阶段先把关键项目的成果和过程资料先管好。

二、建立了这样一个好的基础后，可以做得更进一步。我在管控这些部门级资料的时候，我怎么解决跨部门信息交互的问题，这是企业里面很头疼的问题。

图1

我觉得这个图很有意义，有的人在产品方面知识很丰富，可能是设计人员、策划人员，有的人可能市场方面的知识很丰富，他知道客户的需求，比如销售人员甚至一些外部的合作伙伴，但这两方面的知识没有有效的整合，知识流进了下水道。有些企业在这一块可以更进一步，他对不同的部门、不同的岗位都会有信息接口梳理，明晰输入输出。比如你这样的岗位有什么样的信息输入，有什么样的信息输出，可能要输出给哪些人员、哪些部门。这个明确之后，做内部业务文档的管理时就可以有自动抄送的功能。比如我有了这样的一个成果出来，我就可能自动抄送给工程部，自动抄送给销售经理，一有这个新知识，他马上就收到这样的知识。很多企业没有这样明确的过程，往往发了很多内部的资料、文档，该知道的部门、人根本都不知道，可能要他主动花很多时间去找。

三、做得再进一步就是业务特色的KM应用实践应该怎么推动，企业不同的部门业务运作特色是不一样的。

图2

这是国外的知识管理大师（达文波特）分析模型，企业里面不同的部门，可以从两个纬度分析他的工作特征。一个是任务特性，是不是文件导向的，按照一些内部的SOP、操作规程你就可以把事情做好了。是不是有些工作，你看了文件，看了流程都不行，依赖很多个人的一些理解、判断、创新。另一个维度是协作特性，这个工作是一个人就可以完成的，还是需要很多人协调一起完成的。两个维度就有四种模式，最简单地就是事务模式，个人依赖标准文件就可以基本完成工作，比如一些行政事务人员，对他们来说SOP标准化培训就很重要。 相对复杂一点的就是专家模式，你往往不能管他的过程，你只能管他的结果，他可能每天都是翘着二郎腿，叼着一根香烟在办公室。关键你看重他的结果，他说出的一些点子、创意能给企业带来很大的收益和价值，那这种专家模式应该怎么管理。对于流程最适合的是什么？就是集成模式，这种情况下流程管理是最有用的，比如采购就是很典型的跨部门流程，很多部门会参与进来，它需要依赖有正式的工作流程和方法标准。还有一种叫合作模式，可能这个事情大家都没有做过，新来了一个事情，需要内部成立一个团队攻关把它解决，以往也没有流程经验可借鉴，这就叫合作模式，灵活性比较高，需要很多领域的专家支持。所以不同的业务、部门，他的知识管理模式不一样，有的很专家模式，有的很流程化。

举个例子，比如对房地产企业来讲，工程管理的知识管理模式有什么样的特点？你分析它的工作特征，首先它是一种流程性的工作，以流程性为主，但是在这个过程当中也需要大量的个人经验，所以对这样的工程专业管理领域，内部显现知识是最重要的，建立很多流程模块、职业规范与标准，类似这样的东西很重要。内部隐形知识的管理是第二位的，需要工程管理人员在工程管理的运作过程当中找到一些好的经验总结，然后再去优化工程管理流程的模块。外部知识则需要搜集国家的工程管理规范、一些质量标准，可能相对来讲不是很重要的就是外部隐性知识管理，怎么和同行进行经验交流，怎么跟工程总承包商有长期的合作关系，强化对他的管理。因为行业当中监理机构普遍素质不高，企业里面的工程管理能力可能靠自身经验去积累，我要对我的合作伙伴进行管理来帮助提升他的能力，这是工程管理的知识管理模式，会有这样的特征。对营销策划、客户服务等领域完全又不一样了，我们也要去针对性的分析。

图3

这是一个例子，面向项目全过程的知识管理模式，在每个项目不同的阶段、节点可以融入什么样的知识管理行为。有些企业在项目开始阶段会做什么事情——“同行协助”，找到企业内部做过类似项目的一些人、团队，向他们请教，规避项目当中的很多风险、问题；可能在项目阶段有发现很多问题，很多重复的错误，怎么避免这些重复的错误，有个警示制度，叫“经验问题警示制度”，发现这个问题时可以把问题发生的现象，可以的解决方案写下来，然后再内部通告出去，叫经验警示制度，在系统上可以落实经验警示区，能够让大家快速地了解，规避重复错误的发生。包括在项目关键的里程碑，会做一些事后回顾AAR和项目总结，此外还可以推行项目经理COP，在圈子里面项目经理可以交流、共享，也可以看到这个项目经理，了解他的项目经验。这就让知识管理的模式和项目的运作过程紧密地融合在一起。我觉得可以做这样一些思考，业务导向的知识管理模式。这是第一个应用逻辑。