仍以瓦乔维亚为例，作为美国第四大银行，它拥有10万名员工和数千个营业网点。以前，它与其他公司面临的问题相同：员工的智慧和信息无法分 享，需要的信息难以找到，公司的内部网也是1200多个网站的大杂烩。但今天，该公司通过知识管理系统和网络实现了知识共享，各业务部门公布知识管理的过 程与信息，以形成了有利于部门内外员工利益的知识共享模式。

该公司实现知识共享的过程分为三个阶段。第一阶段为“知识桌面”，这个应用由Documentum公司的文档管理系统与协作工具以及一个以 Yahoo搜索为模型的搜索引擎组成。它允许呼叫中心的员工访问部门知识库。实现这一阶段需要两个先决条件：一是要建立详细的公司分类表，这样能以非常具 体的方法给信息命名并加索引；二是要围绕需求进行文化的转移，实现信息共享。

第二阶段是在分部门的基础上将20000个用户收进“知识资源中心”。每个部门资源中心包含一个知识资源小组，该小组每月聚会一次，改进或重新设计公布和检索信息的过程，以保证员工都给予配合，以确保知识库不断成长。

第三阶段是“知识交换”，它将系统扩展到整个公司。为了让信息易于分享，该公司引入了复用度的概念，所有大的文档都被分成很多小块的、能由 别人使用的对象。例如，法律文件末尾正式的精印刷标记就是一个对象，由法律部门输入知识库，供整个公司在文档上使用。如果这个正式的标记有变化，法律部门 负责修改知识库中的对象，届时所有员工马上就能更换成新版本。

该银行在此项目的开发过程中最大的挑战是如何处置已有的1200多个网站。他们没有扼杀掉这些网站，而是将它们融入知识共享的过程。重要的 业务信息通过一个验证过程，加入Documentum库；其他的内容，如排球比赛的日程安排等，则移到微软的CMC库。两者的外观完全不同，便于用户识 别。

在项目的开发过程中，Documentum公司帮助该银行解决了很多问题，如一份文档要保存多长时间、文档没有用时如何处理、文档版本如何 控制等，同时还要解决文档的处理路线，跟踪文档是谁写的、谁改的、谁批准的，另外还有安全等一系列问题，Documentum公司都参与解决。

瓦乔维亚银行知识共享的实践不仅有效地发挥了知识编码化策略的作用，而且把人本化的管理策略也融入到了知识共享实践中，再者它还结合银行自 身的情况制订了切实可行的知识资源规划方案，注重细节的挖掘。这使瓦乔维亚银行的知识共享获得了显著的成功，成为美国银行业中知识共享实践的典范。

三、 创新、实验、学习

创新是任何领域任何企业长久不衰的源泉，持续、系统、有效的个人学习和组织学习是进行尝新、获得成功的必经之路，也是知识管理的途径之一。 对于银行来说，在真实环境里的创新，一旦失败会面临很大风险，而实验室则可对此予以有效规避；但同时，越是激进的实验，失败风险越大，在实验时同样需要对 风险和收益做出科学、客观的评价。

美国第二大银行的美国银行（Bank of America），近年利润不断增长，取得了骄人的业绩。这在很大程度上应该归功于美国银行高效运作的创新实验室。在这个实验室中，所有的金融实验、流 程、所需解决的问题、所针对的目标客户以及目前状态都被整合在一个类似知识管理平台的“文件夹”中，供决策层随时取用。 　　

美国银行成立创新实验室的初衷，是深感于当前企业创新模式主要还是依赖于非正式和大量随机式的方式，比如头脑风暴、实验纠错以及创新团队的构架，这些做法更依赖于偶然性，却缺乏系统性，难以转为组织智商，真正为银行的发展做出贡献。 　　

管理学大师彼得·圣吉的《第五项修炼》指出这一现象的本质：许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具，以及洋洋洒洒的策略规划，常常 无法在企业经营上有真正突破性的贡献，原因在于这些方法只能用来处理“细节复杂性”(detail complexity)，而无法用来处理“动态复杂性”(dynamic complexity)。影响“动态复杂性”的因素很多，这使它的因果关系微妙，而且即使对其进行干预，结果在一段时间内也不明显，因而传统的预测、规划 与分析方法难以应对这种复杂性。而系统思考的最终目的，是帮助更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构，从而有效应对动态性复杂。

美国银行的创新实验室正是通过实验进行系统性学习，通过创新增强服务开发的一致性和效率，最终达到普遍意义上的创新，以应对金融环境的动态复杂性。 　　

在亚特兰大，美国银行从事实验室研究的专业团队——创新与发展(I&D)团队先后重构了20个实验机构，包括5个快速反应中 心、5个金融中心和10个营业中心。基于对客户预期的影响、银行服务战略、服务目标以及资金要求，该团队将各类实验细分为高度优先、一般和无须优先等各种 级别。