在 芬兰，公共行政改革计划的发展与电子政务之间的持续互动使得组织变革不断发生。芬兰的IT官员报告电子政务帮助改进了计划，提高了工作流程的效率，提高了 客户关注导向，并有助于透明度和责任等优秀管理原则的应用。在绝大多数情况下，它都创造了额外的价值。例如，受访者报告说，电子政务为行政机关提供了把透 明度的价值置于ICT的引入之上的工具。电子政务所带来的效率的提高，大部分都引发了质量和在线服务数量的提高，而不是简单的为了补偿损失而节约成本。这 同芬兰政府的服务导向是一致的。

目前，似乎电子政府对于组织结构影响甚微。电子政府机构和政策反映了目前芬兰政府的管理架构。这或许会导致推动政府结构转型的电子政府潜力 的流失。芬兰政府内进一步的文化变革，如同绝大多数OECD国家一样，需要电子政务利益最大化。这包括机构之间合作的意愿。虽然芬兰公共服务部门看似对变 革相对开明，但是内部组织变革需要员工更多的参与和并起主导作用。

如同其他国家一样，在开始提供在线服务的时候，芬兰建立电子政府的最初经验显示，芬兰成功地调动了稍低层次管 理人员的创新性和积极性，而没有必要让高级管理层涉及。目前还不清楚这一经验是否能向一些拥有更少资源或者专业性的组织推广，或者向电子政府的下一阶段， 即需要更开阔的视野和全局观以提供更好服务的阶段推广。在所有的组织层面加强领导是所有OECD国家发展电子政务的前提，高层领导对于电子政务的最初推动 是保证资源、获取支持和动员员工的重要手段。

电子政府的两难困境是，既要平衡机构各层面的责任，因为绝大多数执行都在这一层次；又要由中央政府在某些垂直性问题上做出总体决策。协调并不等同于合作，然而，正式的和非正式的协调对于提升跨机构的合作，提供完善的服务或者鼓励机构之间共同协作解决问题，都是不够的。

电子政务合作伙伴的崛起是同20世纪80年代电信部门自由化和90年代后期的私有化和分散化改革分不 开的。合作伙伴带来了所需的专业技术，把电子政务相关创举的风险分散。在操作层面上，管理私营部门的合同，则需要有特殊的技巧和能力，尤其是一些小型机构 的谈判、监督、管理和评估IT项目的能力。政府已经摸索出一些同私营部门打交道的新颖办法（例如，TYVI项目——一个中间人系统，使企业能够成流水线地 向政府进行报告）以简化行政流程，从而有利于政府和用户减少最初的成本。政府与私营部门保持亲密的工作关系无疑是非常有好处的。

设计、创造和执行一项有效的电子战略越来越与组织和个体层面的专业技能开发和提升相关联。OECD调查显示，因为IT项目合同出现的新趋势，行政机关越来越关注改进项目管理和提高管理能力，而不是单纯提高个人的技术能力。两种技能都需要。

五、下一步何处去？

芬兰电子政务发展的第一阶段显示，电子政务的执行具备了坚实的基础，包括早期阶段在机构基础上实施的在线服务、充足的ICT投资以及一些公共的和必要的电子政务推动器如公民端口的建立。

下一阶段的难度将更大，不但要持续地开发系统应用，改进对用户需求的认知，提高机构间的合作水平，还要对流程再造的进行额外投资，改革管 理。芬兰的分权管理结构显示了在满足公民和企业需求上的高度灵活性。电子政务的实施，提出了这一结构如何能够适应加强计划和公开性，推动落后的机构发展， 集中机构内的专业技术和资源，并在机构间激发合作的新课题。

详情请登陆：http://www.oecd.org/dataoecd/20/50/13314420.pdf