知识创造，而非知识管理

　 　显性知识与隐性知识的区别是理解西方对于知识管理的方法与日本对于知识创造观点之间差别的关键，西方一般重视显性知识，而日本一般重视隐性知识。显性知 识通常可由计算机处理，以电子方式传输，以数据库形式储存。而隐性知识的主观性特点却使它们难以系统逻辑的方式处理或储存。要想使它们能在组织中共享，它 们就不得不转化为人们能懂的文字或数据形式，而谈话能实现这一点，它能使隐性知识变为显性知识，为组织创造知识。

　 　西方经理通常不解决组织知识创造的原由是因为他们一般都将知识看为显性的，理所当然地把组织作为科学管理和信息处理的平台，这种观点深深地植入西方的从 泰勒到西蒙斯时代的管理世界。泰勒为工厂运行制定了科学方法，其中著名的为时间动作分析，该方法使用各种工具来控制人的行为，并强迫雇员遵守管理制度，从 而来提高管理效率。这种的科学管理方法根本无助于工人之间的积极合作。正如Kim 和Mauborgne 指出“创立和共享知识是一种无形的活动，它不应被监督或被强迫。它仅在人们自愿合作使才发生。Nonaka 也认为知识创造是不能够被管理的，因为创造新东西 的思想是与传统控制管理的思想体系相违背的，通常知识在自然状态下产生，因此，需要给雇员更大的空间。雇员的经验，判断力及理想等都是知识创造的源泉。而 这个方面却被泰勒的科学管理方法忽视了。西蒙斯则将组织看为处理信息的工具，他还根据人的认知能力是有限的这个假设，发展了一套问题解决及决策的科学理 论，并认为只有当复杂问题被简化或组织结构高度专业化时，才能有效地处理知识，这种观点使他忽视了人创造知识的潜力，他不将人看为积极发现问题并创造知识 解决问题的主体。

　　而日本人通常强调知识的认知方面，它产生了一种完全不同的组织观念，即不把组织看为信息处理机器，而当作有机的组织体。在这种背景下，共享公司的未来前景，以及如何实现它成为比处理信息更为关键的因素，高度个性化的知识体系也只有在这种环境下才能发展。

　 　一旦隐含知识的重要性得到重视，人们就开始以新的角度思考创新，雇员对于公司使命的认同感也变得更加重要。与信息不同，知识是有关理想信念的集合，它能 促进创新。同时，知识也是相关行为，个人所拥有的信息只有遵造一定原则才能创造成为知识，这种自愿的行为也能促进创新。

　　虽然我们能清楚地划分隐性知识与显性知识，但它们并不是完全分离的，而是相互补充的。他们以创造性的活动相互影响。Nonaka 和 Takeuchi的有关知识创造的理论都是以人类知识的创造与发展是通过显性知识与隐性知识的相互作用而实现这个前提提出的。这种相互作用产生了四种模式的知识转化 (1) 从隐性到隐性的社会化过程 (2) 显性到显性的外部化过程 (3)从隐性到显性的结合化过程（4）从显性到隐性的内部化过程

　 　知识转化其实是个人之间以及个人与组织之间的社会化过程，但从严格意义上来说，知识只是由个人创造的，一个组织不能自己创造知识。组织所能做的是支持个 人的创造并为创造建立一个好环境。因此，组织知识的创造应该被理解为一个过程，它能放大个人创造知识量，并将它凝聚成组织知识网络的一部分。

　　目前西方对于知识管理的着迷反映出对于显性知识的偏向，它易于衡量，控制，过程化。而且很容易储存如电脑和在线传输。知识管理也主要是与显性知识打交道。但为了创造新知识，我们需要通过组织内个人的行为来使两种知识相互作用。

　　充当核心成员的中层经理

　 　在日本，创造知识不是少数人的职责，而是组织内每个人的任务，没有任何部门拥有对于创造知识的全部责任，一线的员工，中层经理，高级经理都应起作用。但 这并不是说，每人承担的角色都一样，事实上，新知识的创造是组织内三方相互作用的结果。一线员工通常沉浸于特定技术，产品，市场的琐碎工作，他们拥有着丰 富的一手信息，但却很难将它们转化为有用的知识。这是因为，从市场上得到的信息都是含糊的，而且由于一线员工仅局限于自己的视野，因此，即使他们有了好思 想，但却很难将它们与他人交流。而且，人们不仅被动的接受知识，他们通常以符合自己的思维模式来积极地解释知识。所以，在不同的情况下交流，知识的重要性 也随之变化。.

　　高级经理通常提供公司未来发展的方向，他们首先向员工阐明公司的辉煌前景。一般情况下，该类方法有助于将表面差异的活动思想统一成整体，此外，高级经理还以建立公司愿景的形式指出公司发展方向 。其愿景实现的可行性也决定了公司创造知识的质量。高级经理还为设立创造知识价值的标准来指明公司方向，但却必须决定支持那方面的努力

　 　中层经理则充当高级经理的愿景和一线员工的纷杂现实之间沟通的桥梁，他们应该创立中间层次业务及产品思想概念来调节上层领导的“应该是什么”的思想与下 层员工的“是什么”思想之间的矛盾。换句话说，若高层领导的角色是创建宏伟的理论，那么，中层经理就须创立更具体的观念使得下层雇员能理解。这些观念需由 一线员工的帮助才能得到经验上的检验。在日本，中层经理通常当任产品开发小组的领导，他们是最有利于根据公司的愿景来重创现实目标，在这个过程中，他们带 头将知识转化。虽然他们简化了知识转化过程，但还需在将隐性知识转化为显性概念中花很大的努力。他们将上层领导和基层员工的隐性知识转化为显性知识，然 后，融入新技术产品或系统中。从这个意义来说，中层经理可以说是知识创造型公司的知识工程师。

　　在日本，中层经理是持续创新的核心，他们处于上层与下层员工持续重复过程的中心。在西方，中层经理却是“蔑视”的代名词，与“落后，停滞，反抗变化”同意。一些人宣称中层经理是一群“行将没落”的阶层。

　　我们得出的另一个印象是西方，推广知识管理的重任是由组织中少数人担当，他们包括：信息处理，内部咨询，人力咨询的员工，而在日本，知识是由一线员工，中层与上层经理之间的交流而获得的，中层经理只不过起粘和知识的作用。

　 　比如在通用和惠普，一线员工并不是知识管理的有机组成部分，这种状况与泰勒时代相似，不把一线员工的经验当作知识的源泉，因此，创造新的科学管理方法成 为少数管理层的任务，这些所谓的精英负责将知识整理汇集成规则，并将他们实施到工作中，这种知识管理的弱点是仅依靠少数人获取个人所获得的知识并将它们传 播到其他组织内的人。

作者:陈伟编译 来源：中国知识管理网