拓展阶段

我们发现智力资本在人员，流程，工具，组织等各个层面上都在发挥作用。第二代知识管理的真正问题在于，它要在每个层面和功能上都实现专业化，特别是在人力资源、IT、管理和交流上。

对公司常规管理中关注的主要方面进行仔细观察，就会发现知识管理的一些实例。让我们简短地看一下法国电气公司目前出现在经济新闻中的实例。

知识管理这个主题中是很明显，虽然在高层管理人员发起的改革项目中还只是隐含的概念：

▼《人力资本是未来团队的关键》中：

鼓励个人对工作的责任心

学会必要的新技能

发展创新的态度

▼《横向以及对外的开放事关所有人》：

经常把自己和外界进行比较

通过网络行使职责

了解要寻找什么信息和怎样去寻找

对于有用的信息：搜集，重组，传播以更大化其价值

▼《内部网促进改变和商业改革》：

公司门户是商业知识的搜集者

确保信息和技术秘密的安全

确保公司传统成为公司文化

▼《绩效和质量依赖于知识的有效管理》

显示结果，共享，并传递

改进团队管理

两个实例

不管怎样，“由上至下”的方向是不够的。在公司宣告的战略与在实际运作项目中运用专业化的知识管理以实现公司战略的能力之间仍存在着差距。这同样涉及到：信息系统项目管理人员，负责人力资源的管理人员，负责团队和公司部门的管理人员。

为了解释环境背景差异，让我从一百多个例子中引用两个法国电气公司以知识管理为导向的项目案例。

国际和欧洲分部（IED-International and European Division）的使命之一就是从发展和经济收益出发为集团的子公司提供支持。这并不仅仅是提高每个子公司收益的问题，而是要建立一种真正的全球化观 念：实行利益共享，管理企业网络，实现标准化，通过互联网获取共有资源提供等。

第二个例子是：法国电气公司的地区代表机构(RD-Regional Delegations）负责与行业、公共机构和地方团体的关系，它组织了一个不同部门管理人员的网络，这样就能促进管理实践和相互关系的发展，分清服务 提供者，提倡重视局部利益，集中内部和外部信息，形成对横向问题进行讨论的论坛等等。此外，企业内部门户还可以作为控制平台为共享和获取知识、管理各种网 络提供服务。

这些要素不仅仅是IT系统。每一个都涉及到组织、具体管理和持续活跃性，以及其他成功的基本条件。

尽管如此，在一个公司范围内，只要那些创新者才会全心关注知识在他们的项目中所起作用的程度。对于大部分人来说，范例还是模糊的。太频繁的 讲述和事实是不连贯的，而且最重要的是，新的实验仍然是局部的，是以具体环境为背景的。人们的实验尚未被其他人所应用。这一现象还没有从文化角度得以宣 传。

基于这一点，法国电气公司EDF建立了一个行动补充计划：知识管理者网络。在其中一个信息技术部门的主管的带动下，大约一百个知识管理者已经走到了一起。他们中的每一个人都带来了各自领域内对他们的工作结构，核心能力以及知识管理的操作手段的见解。

这个网络的主要目标是一个文化上的挑战。问题是这样的：怎样在需要的地方主要借助经验来开发实用性方法以通过知识管理获取知识，形成对等级结构和主要材料计划的补充。该网络有利于解决这个问题。为了有一个更清晰的理解，我们运用一个在很多领域都广泛应用的概念：渗透。

渗透策略

采用一个经典的比喻，把一幅海景图看成由无数分散的小岛组成。在正常的气候条件下，这些小岛是不会连接在一起的。如果海平面下降，小群的小 岛就会渐渐开始相互结合，但是从全球角度来说，海洋还将保持相对的稳定（海平面下降很微小），直到达到在某一层面上，通过一个微小的变化，大部分小岛会发 现他们自己突然连接在一起了。超过这个层面，也就是我们所说的渗透极限，整个外界环境（原来是海洋）就成为大陆了（所有小岛都连在了一起）。

直到现在，公司中的知识管理仍保留在渗透层面以下。创新在某些领域已经有效实施，但是缺少一种全面的视角，创造自己本身所必须的理念和方法的能力，以及在适合局部限制的情况下，贯彻这些理念和方法的能力。

只有通过在所有层面上的文化整合，才能够实现完全的改革。一个由上至下、统一的规划并不是答案，而更应该是根据不同的情况采取多样的、日常 的措施。知识管理者要实现的最终目标，如上所述，是加速由第一代向第二代知识管理的过渡。在法国电气公司中，除了一百名左右的知识管理者以外，数以千记的 合作工作者和管理者都在从“知识灵敏性”中获益。

作者:Jean-Francois Ballay，杨红艳翻译，苏理顺编辑                              来源：中知网根据相关资料编译