除此之外，中层经理也是了解专家的。“他们和专家一起工作，他们很清楚学习发生在那些地方，而这些地方是受着商业计划的引导的”她说。

各个UTC分公司的副总裁都督促他们的技术副总裁，包括海外技术人员，用他们自己的知识来为这个项目贡献力量。首先，这些执行者要负责确保目前所研究的，是UTC能够选择的最好课题。第二，副总裁们需要列出最精通这些领域的专家，并让他们参与进来。

副总裁们——总共有八个——要花费时间分析核心技术领域，这对产品和客户都是极为关键的，同时也是确定合适的专家所必须的。他们同UTECA的成员交谈，精选出他们员工和企业其他单元的精华部分，并且在1999年12月在会上向Mayhew和Cassidy推荐课题和课题专家。Mayhew说，目前副总裁们正在调整课题和招募所确定的专家。

当副总裁们正在确定谁进行知识共享和共享什么的时候，Mayhew和她的团队正在思考项目的形式。她想搞成一个不仅仅是系列培训班的东西，而且要比标准的知识管理技术比如保持一个专家名单要深入得多。“我们已经在办班，列出了标准最佳实践的清单，并且已经开始学习了”她指出“我们从1989年就有专家目录了”。

这个团队正在吸收UTECA的资深成员的知识，来设计新的结构性的知识共享项目运行的方式。“我们正处于组织阶段”她说“我们把项目和会议放到那些知识丰富的人能够共享他们知识的地方。我们还与客户和企业之外的人合作，包括学术机构。”

对于信息技术在UTECA知识共享项目中起到的作用，Mayhew不是十分清楚。“我们的挑战之一就是，了解为什么许多IT应用不能像我们想象的那样成功”她说，同时她希望转变一般的系统思维。“通常当我们创制一个应用时，我们先设计这个应用然后配置到人员中，希望他们适应。”她说，“如果你能够考察一下人们如何自然地共享信息，然后据此建立一个相应的系统，那么就更有可能成功”。

Mayhew把这一项目视为联合技术研究中心要实现的一个重要目标。作为这个项目的主持人，Mayhew说到，“重要的是我们要开一个课程，吸引真正优秀的智囊来合作，提供增加知识的机会”。

联合技术的案例研究描述了第二波知识管理中的一些棘手问题。UTC所面临的特殊挑战在于，早在70年代末期它们就已经开始了早期的知识管理。它不再满足于其他公司目前采用的启动步骤。它的情形提醒我们，知识管理不再新潮，而只是重炒冷饭而已。但是如果实践社区已经到位，我们如何能够从这种方式获得更大的价值呢？这里有许多方法，其中有些是UTC已经确定了，而另一个非常有希望的路线（tack）它还没有注意。

UTC经理Mayhew认识到，独立业务组织价值的关键来源是，在单元之间进行思想的传递。在大型的、多元化企业里，通常会鼓励个人努力进行他们自己单元的业务，而不是为其他团队贡献自己的主意。但是跨边界的共享知识无疑是提升企业价值的一个低成本的办法。而知识传递将不但需要具有共同兴趣的工程师进行偶尔的面对面聚会，而且需要经理在评估和激励好的共享者方面进行一些调整。

UTC推动技术性知识的另一手段是只关注那些“可数”的知识。任何知识战略的关键部分就是确定什么样类型的知识对于组织目标是最紧要的。Mayhew和她的团队把工程学知识作为最重要的。现在他们在加紧询问企业单元的工程副总裁，就什么工程学科知识对成功有帮助以及如何确定这些领域的专家的问题达成共识。这保证了知识管理的有限资源能够用到刀刃上。

UTC显然没有注意到的角度是可以扩大知识共享的人群。Mayhew提到，1500名工程师已经很热心地共享知识，但是他们只代表了全部的很小一部分。这样的知识“热导导弹”飞出了他们自己的位置去追求知识管理，他们肯定愿意把知识管理放在很重要的位置上。而绝大多数的知识工作者却感觉到他们需要做的太多，而且把知识管理加在他们已有的工作之上不太好。我建议，UTC重新设计一些关键工程师的职位，来“烧制”一下知识管理。这将会让知识行为成为日常工作的一部分而不是额外的任务。

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