“我们把知识管理定义为把信息转化为对公司有用价值的过程。”

——Jean Mayhew， 联合技术公司知识管理负责人

联合技术公司（UTC）。位于Conn 的East Hartford。1998年全国雇员142000人，总收入257亿美元。主要的分公司有Pratt和Whitney，Otis Elevators, Hamilton, Sundstrand, Carrier, Sikorsky。作为如此分散的一个企业，如何能够在完全的不同业务之间推进知识共享呢？

为美国航空和宇宙航行局设计太空服的工程师能从造电梯的师傅那里学到什么呢？

Jean Mayhew说，可以学到很多。但是困难在于他们之间如何开始交流。作为联合技术研究中心（UTRC）知识管理方面的主管，Mayhew担负着主持公司研 发的关键部门的职责，要让大量——许多都是非常分散的——组织实现同步的知识共享。她承认这对于一个拥有142000名员工和在世界上有着五个大的分公司 的企业来说，这确实是一项庞大的任务，但是正因为如此，知识共享也可能会带来巨大的利益，因而不可忽视。

以太空服和电梯为例。联合技术公司有个分公司叫Otis，是造电梯的，而Hamilton Sundstrand 公司，则是负责美国航空和宇航局服饰的。她说，“人们看到这些生产线就说，他们会有什么共同语言呢？”但是进入到更宽广的学科，共同的关注点就出现了。对 于太空服，Mayhew写到“你需要材料，你需要控制，你需要了解人类对环境的反应。这些问题Otis和Carrier（联合技术的空调业务）都是需要考 虑的。”

Mayhew和联合技术研究中心的知识管理小组在1998年11月开始启动知识共享行动，其最初的目标是为了改善公司对信息的利用。 Mayhew说：“我们把知识管理定义为把信息转化为公司价值的过程” “价值则可以定义为减少成本，提高雇员生产率，以及产量增加和服务的改善。”随着联合技术公司在全球范围内扩张，通过兼并和购买增加了许多新的公 司，UTRC看到，知识管理通过信息共享和头脑风暴将成为提高价值的一个手段。

当然知识管理项目目前仍然处在初级阶段，公司已经花了近一年时间规定目的和目标，现在正在进入实施阶段。Mayhew很早就决定，从小处入 手，逐渐铺开。“我们做的第一件事情就是划出UTC正在进行的符合知识管理目标的东西”她说道。开头进行研究之后，这个小组于是就集中在公司的工程师群体 上。工程师已经有一个交叉功能团体，称为联合技术工程师协调会（UTECA），一个在70年代开始成立的草根组织，致力于在企业单元之间的知识传递。把 UTECA扩大，看来是一个很好的切入点。

UTECA已经很成功了，它拥有18个不同的功能性学科，诸如人工智能和工程运营，通过电子邮件或会话的渠道进行信息交易。它每年还举行 1500名世界各地工程师参加的年会，大家相互见面并进行轻松的谈话。当然1500人只是UTC全部员工很小的一部分。Mayhew想要在成千上万人中进 行知识交换活动，而不只是一千人，所以她想把UTECA的技术讨论项目正式化，作为知识管理项目的第一步。（在UTC，技术一词表示在产品内部的工程学， 而不是信息系统。）

她说，“人们聚在一起，就谈谈开发了什么技术是不够的，”如同UTECA一直所做那样。“我们要有一种意识，就是在企业单元之间流动的过程中，如何把最佳实践给利用起来。现在我们需要更多地组织架构和履行责任。”

为了建立这一架构，Mayhew和她的团队与John Cassidy，UTC高级技术副总裁（其实就是总工程师）合作，来扩展UTECA的知识共享项目并使其正式化。该团队仔细研究了如何在一个组织中建立团 体，得出结论就是，需要高层和中层的经理参与到这一过程中来。“这将使得学习的风气在组织中进一步传播”，Mayhew说道，从而为项目获得更广泛的支 持。 详情请登陆：

http://www.cio.com/archive/020100_km.html