导论

在过去的十年里，积极和成功管理“知识”的概念——“知识管理”（KM）——成为一个新的商业需求。许多人预言作为商业福音的知识管理会在 后工业时代获得竞争优势、成功和持续的生机。然而，情况并没有这么简单。知识管理成为一种供应方推动的解决方案，而不是由需求拉动的选择。知识管理供应商 急切地追求它的销售额，如果我们相信Lazard Freres和其他人当前作的预测报告的话，那么在1999年这一销售额可能超过130亿美元，在2003年则接近600美元。

在供应商制造的天花乱坠的广告和评估结果的复杂性背后，商业领导人理所当然地隐藏了相当的怀疑。在雄心勃勃地推动知识管理之前，他们应该对 知识管理现实状况、潜力和不利因素的风险进行更充分的了解。他们认识到谋利的动机可以使这些热切的供应商提出上百万美元的交易，虽然他们自己（供给者）仅 仅处在早期的学习阶段或者仅仅把他们产品的名称从“信息管理”换成“知识管理”。知识管理的倡导者（笔者也包括在内）通常孜孜不倦地探索和优化新的和有前 途的知识管理途径，但也许视野有限甚至仅限于自我服务。总的来说，难以让人获得清晰的图景，也不能帮助商业领导人，因为知识管理的实践者所追求和强调的分 类知识管理途径，常常和其他变革纠缠不清，其效果很难——甚至是不可能――得到验证。

实施知识管理的不同途径

在当前的无序环境里，观察不同的组织是如何执行知识管理的或许有所裨益。少数先进企业施行一种中心战略突破，四周战术焦点协助的办法。但 是，许多人用狭隘的眼光根据自己的需要裁剪知识管理的实践，却仍然宣称获得巨大利益。这之中，一些是“以人为本”，在员工间共享知识以培养深厚的教育能力 和知识分享能力。一些则强调“信息管理和技术为本”，利用IT手段收集、处理、定位和分发知识—－或者经常指的仅仅是信息。另一些以“企业效力为本”，千 方百计运用知识以提高企业的管理和其他效力。还有其他的追求“智力资源为本”的，培养和开发智力资本以增强企业的业绩和经济效益。少数例外的企业创造了一 种“知识警觉”的环境，集中注意力确保竞争性的智力资本能够维持长期的成功和生机。他们的前提是有竞争力的智力资本——如果得到恰当的运用和开发——是有 效活动背后的核心资源，他们的员工和整个组织都需要从事这样的活动以获得持续的内生的成绩。

知识管理的内容即是通过实用和有效地管理知识来实现广泛的运作、策略、战略目标——最重要的是，发挥益处才是最有意义的。然而，由于这一领域存在不同的观点和看法，在关于“知识”是什么以及应当怎样管理的问题上存在着相当的混乱。

要具备控制、检测和评价知识及其相关活动如何影响商业绩效，员工，文化以及其他企业和环境的因素的能力，那么必须对什么是“知识”以及它如 何催生高质量的工作有透彻明晰的认识。例如，我们必须清晰地辨析知识和信息。绝大多数人把知识视为一种处方——一个确定的操作流程——以应付具体的例行的 情形。然而，很少有事情是重复的，绝大多数是新鲜的。因此，为了提供所希望的合格的结果，人们拥有的知识必须提供必要的理解（或者技术和其他负载知识的工 具能够提供这种能力），能够用来生成处理不同情形的适宜方法，并且能够预期各种含义并判断其效果。

丛林钢铁公司（Chaparral Steel）

鉴于对知识管理及其潜力的不确定性和争论，比较合适的就是提供一个知识管理的综合案例。在所有从知识管理中获益匪浅的公司中，其中有一个由 于几方面的原因而鹤立鸡群。丛林钢铁公司（Chaparral Steel）原是得克萨斯州的一个小钢铁厂，从1975年创办之初就开始实行广泛系统的知识管理，至今已长达24年。丛林公司的高级经理们设计了这些管理 方法，但并不认为这就是知识管理，只是把它们看作最有效的和最合适的保证长期优异业绩的手段。他们认为他们的商业业绩应归功于以知识和人为中心的管理方 法，而结果也证实他们的这一想法。他们的成功是不寻常的，考察他们的方法的一些鲜明个性有重要意义：

管理哲学

• 丛林钢铁公司的管理当局追求全息哲学，也就是说每个员工都是整体员工的复制，理解管理当局的愿景并知悉公司的全部商业形势。那样就可以让每个员工独立做出决策，成为公司战略执行的一部分，这具有深远的商业含义。
• 该管理认为人在如下情形下会“无比的机敏和富于创造性”：1、给予表现机会；2、具有足够的通用知识；3、提供及时更新的关于工厂和公司业绩的详细信息－绝对数值以及和其他竞争者相比较的信息。
• 该管理认为他们的员工必须比其竞争者教育程度更高，而且对技术和商业管理方面知晓得更多。这才是决策授权和鼓励个人按照自己的意愿行动的基础。
• 协作是基本的而且应该被重点强调。因此，不应当以员工的个人成绩和表现为评价标准，而是应当以他们团队的业绩和他们是否运转良好为标准。

  管理决策

• 决策权被授予基层，让操作人员可以立即行动。
• 丛林公司的员工编成团队并以团队为单位发给薪水。团队的负责人每隔几个月轮换。
• 个人没有部门奖金。公司每年根据总的效益发放两次奖金。
• 不规定产量要求，只是提出一个希望，在当前市场需要的最好质量前提下生产得越多越好。
• 操作尽可能地实现集成以最大限度打破部门间的阻碍。
• 铸造和碾磨操作必须定期向同一个总经理报告以加强集成。
• 操作人员分为操作员和高级操作员。所有的操作员（包括有学位的）都需要经过数年的锻炼才能成为高级操作员。
• 高级操作员如果掌握了优异的专门技术可以得到一年或者两年的全职任教机会（薪水不变），然后重新回到操作岗位。
• “每个人都要参与研究.”丛林公司没有专门的研发部门但是仍然进行了广泛的研发。高级操作员和工程师在新操作方法、新设计的研究和发展等方面通力合作。如果一个小组需要在不同操作环境中试验以测试改进的性能，虽然这会降低效率和产量，也是被允许的。
• 丛林公司在每个部门都没有维修机构。操作员需要诊断，检修和修理设备。其中一部分操作员是拥有电子和计算机等方面专门知识的维修人员。
• 丛林公司的工厂是由精密的计算机系统控制的，可以减少常规工作对人工的依赖，并且支持标准化操作方法。

  与知识相关活动与实践

• 向所有员工提供知识，允许他们明智而迅速地行动。
• 有针对性的教育和知识分享行动可以确保员工能够获得处理问题的最佳知识。
• 只要有可能，丛林公司随时使用公司外面的专家。公司还经常关注世界范围内同行的动向。排外（NIH）现象并不普遍。“我们的实力不足够大，不可能在我们所涉及的绝大多数专业领域内配置自己的专家。”
• 关于操作和技术效果的信息被广泛的共享。竞争性的敏感信息虽被控制但是技术和操作信息仍然对每个人都是开放的。操作员熟悉他们自己的生 产同时也知晓其他部门昨天、上周、上月的生产情况。运行效率和改进空间（质量，产量，能源消耗量，等等）是不同级别的操作员间经常的讨论话题（甚至在下班 后喝啤酒的时候）
• 努力让流程任一部分的操作员和经理们明白他们的决定对于上游和下游操作的意义和效果。
• 丛林公司广泛强调教育的意义。他们为那些没有高中文凭的员工提供同高中相同学历的教育。在冶金技术、钢铁化学，金属处理、控制，电子和其他相关技术领域进行广泛的培训。员工同样要学习基本的商业准则，客户需求，人际关系技巧，团队合作和其他相关的知识。
• 所有人要精诚合作致力于改进操作，发明新的操作实践，创造新技术。
• 丛林公司不懈地对钢铁制造的本质进行编码以消除根深蒂固的“神话和魔术”观念。新的理解一旦形成，将已经合成到公司极为精密的计算机控制系统中。

  导致的行为和文化特征

• 员工们不再胆怯于向其他人询问关于信息和专业技术问题－丛林公司维持了一个“放心的氛围”。
• 同事监督是非常重要的。例如：在轮流值班的情况下，休息的成员应该稍早到达以接替该小组的在岗成员。如果一个组员并没有去，那么相应的组员就必须呆得更久而且没有超时工作薪水（那里没有时钟）和补偿。如果多次旷工，那么同事们可以请求解雇此人。
• 管理人员非常小心，不轻易斥责员工。操作出了问题需要仔细调查，了解情况，看是技术或者是人的问题。如果是技术，那么就要寻求解决办法并执行改进方案。如果是人的问题，那么管理者就要探索如何通过自己的行为、教育、员工配置或者改变操作方法来扭转形势。
• 每一个小组都有一个强烈的信念，就是他们自己“拥有”生产设备并且都非常踊跃地把设备维护到最好的程度。他们和轮换的成员对设备状况和运行情况共同负责。 商业结果
• 丛林公司比起他的对手们能够以较低的成本产出更好的钢，并成为首选的供应商。
• 数年前，丛林公司能够在八十三分钟内把生铁片制成轧钢成品。五十六分钟之内能够充满和融化一炉钢（行业平均需要三小时），二十七分钟之内能够浇铸和轧制并且包括使高炉和钢坯温度一致的时间。
• 自从对炉钢融化后的加热进行调整后，平均制成一吨成品钢铁（包括整个过程，压制，轧卷，冷却，加固，切割和捆扎）所需要的能耗远远低于行业平均水平。
• 许多主要设备是由丛林公司自主设计的，具有较高的操作性能。
• 丛林公司的工厂对人工操作的需求比对手要少。

  通过这些特征可以清楚看到，丛林公司创造高效组织的方法包括了多种因素的集成。他们营造了一个知识警觉的手段和文化氛围，并进行管理和操作实践以最佳利用这些（知识）资产。

  丛林公司的管理层认为他们目前的运营只是第一阶段，即运营虽然实现了集成但是却与业务决策相脱离。他们希望达到第二阶段即运营能够与实 时的业务信息紧密相关。之后他们设想在第三阶段可以运用人工智能等技术把更多的运营决策自动化，只要传感问题得到解决并获得足够的运营知识。

  基于以知识和人为中心战略的成功，丛林公司目前正在向它的母公司，得克萨斯工业有限公司移植它的管理哲学和实践。这个工作已经开始一年并预计需要数年才能完成。

  结论

  不仅丛林公司，许多组织也推行了先进的知识管理实践并获得了显著的效益。随着这些经验更广泛的传播，我们可以预见目前关于知识管理的不确定部分会变得清楚起来，商业领导人也更容易知道为什么要和如何进行知识管理。

  但是，需要做的还很多。我们对知识的特性还了解不多。对于人类决策的认知过程和知识密集活动更是知之甚少。还没有一个大家认可的具有商业可 行性的“知识理论”。对于组织如何着手进行全面的系统的知识管理，我们也没有一个通用的观念，或许需要一个新的公司理论来有效地管理知识－并且把它与公司 战略、策略与日常运作结合起来。

  我们正在学习着采用更大程度的以人为中心的知识视角。为了可行，我们必须不断的学习——由不断的创新领导。技术本身进步有限而且只能提供给 我们基本的推理，缺乏创新。人才是使组织运转的智能主题。人能够创造新的机会并采取行动。然而，我们需要把机会、认可、激励和知识给予那样一些人——这就 是知识管理的重要性所在。