4、  实施过程创新的做法

浦项在3年内分三个阶段实施PI，取得了令人瞩目的成效。

4.1 数据标准化和统一性是PI实施过程的起步关键

浦 项管理层有这样一个共识：使用统一语言的国家，可通过共同的思维方式和行动体系推进整个国家的持续发展，而使用多种语言的国家在行动和思维方式上很难找到 一个向心点，因而也就难以奠定国家发展的坚实基础。企业的运营也是如此。一个企业内部，使用同一种语言（数据语言）的成员之间会有共同的思维和行为规范。 反之，各成员之间虽身处同一企业却因对数据的不同解释，而直接影响业务的效率性、迅速性和准确性。鉴与此，浦项在实施PI时使用统一的数据语言。，在正式启动ERP之前完成单一物品的分类体系，从2000年10月11日起正式开通物品体系标准化系统（explore2000）。

所谓单一物品分类体系，是指以世界先进企业所采用的全球化物品分类体系为基础而确定的物品品名、规格及表示方法。目前使用的所有物品数据都根据新标准重新分类，这为今后持续维持和管理新的运营系统奠定了基础。

根据钢铁产业特点，现存的物品分类体系可称为企业专业物品分类体系，而引进i2 Technologies公司的维修运作（MRO）标准分类体系则是超越特定公司（某种专业）、特定产业（某种行业）的分类体系，是使用于世界所有产业的标准物品分类体系。浦项采用这一分类体系后为其全球物品采购创造了条件。

浦项物品标准化包括三个阶段：

l          根据新的分类体系，按品目对已在使用的265,000种物品重新进行分类；

l          已品名为单位，对物品规格数据标记项目实行标准化，重新输入现存物品规格，并对每个物品规格种所显示的标记单位、符号进行标准化处理。

l          按照新体系要求，将标准化数据转移到新建系统的数据库中；

物品体系标准化系统的正式启动，为浦项和光阳两厂提供了标准统一的数据，并为浦项全球采购和电子商务创造了条件。这对降低库存、提高效率极为有利，也为PI的成功打下了坚实的基础。

4.2 各大系统的详细设计

对企业各大系统的周密设计是保证PI顺利实施的关键。这就要求从企业全局考虑，特别是各系统运转的结合部和数据交换接口。设计时，最重要的是抛开原有企业的组织结构，剔除企业运行中减值的、无效的过程，确保以客户为中心的企业资源最佳化的运行流程。浦项六大系统过程设计体现了一切以客户为中心的思想。

（1）         战略经营过程设计

战略经营是指为实现企业增值，对经营目标、资源分配、成果评估、协调联络等管理过程进行有机的整和，并把企业全部力量集中在执行战略过程之中的一种管理方法。有效地支援这种战略经营管理地组件就是企业战略管理系统（SEM: Strategic Enterprise Management）。

SEM分为战略规划系统和成果管理系统。通常，由执行上述系统的部门提出企业整体战略和具体运营等方面的计划和指标，并对此进行持续监督，以确保企业战略目标落实到具体运营部门。

浦项通过价值经营把股东价值最大化作为现行战略目标，SEM已成为联系浦项战略目标完成结果与各部门业务成果、实现企业增值、评估以及确定其实际贡献程度的重要手段。

（2）         生产、销售过程设计

生长、销售过程是始终贯穿于企业经营活动中的最重要的基础过程。在详细设计阶段，浦项把生产、销售设定为面向客户的过程，把设计重点放在以下几个方面：

l              提高信息的需求、攻击能力；

l              实现现场适应力等最大效率化；

l              改进服务质量，制定可节省费用的物流信息应用等计划，最大限度地保证企业效益。

l              生产、销售过程分为综合生产销售计划、订货管理、生产管理、交货流通管理、售后管理、新产品新需求管理等六大系列过程。

（3）         财务过程设计

l              财务过程设计地基本原则是：

l              财务过程设计地基本原则是：

l              改善标准成本制度，实施基于活动地成本核算制度；

l              建立实时会计结算体系；

l              改善预算运营制度；

l              着手预算运营制度；

l              着手资金收支预测自动化等；

l              保证会计制度地透明度和各种数据地准确性。

成本部门把重点放在改善标准成本制度和实施基于活动成本地核算（ABC: Activity Based Cost）上。设定标准成本时，可利用ERP各项目物料清单（BOM）/程序安排基准数据/原料费资源单价，把按工序分散地项目汇合后逐项计算标准成本。

预算部门主要以改善预算运营方式、缩短预算编制时间为目标，力求1个月内完成预算编制和综合事项。

财务运营部门把重点放在支援浦项地核心过程上，以便迅速、准确、有效地处理浦项地一切财务信息，为浦项经营决策部门提供必要地决策依据。

资金部门加强资金收支预测自动化和财务风险管理，以便迅速适应经营环境地变化。资金管理部门利用ERP数据和各部门的计划数据，把资金收支信息分为确定信息、预定信息、推定信息，不断加强现金流动管理，确立财务风险管理政策，奠定财务风险管理细则的基础。

（4）         采购过程设计

如 果说企业的经营目标是以最小的投资创出最大的利润，那么，它的起点就应该是经济采购，而体现这种经济型采购的过程则成为企业竞争力的出发点。采购部门进行 详细设计的基本原则是有效地实现库存最小化，从总费用概念出发进行战略采购、确保调拨过程简便化，从而确立合作作业责任体系，构筑与生产计划相连接的采购 系统等。与此同时，积极运用电子采购技能，提高采购业务的透明度和迅速性，体现一切为现场的采购过程。

采购过程分为需要判断、选择供给公司、订货处理和工作指示、入库和作业完结、储存和使用等五个过程。

需求判断过程是一项确定现场使用部门所需原材料、器材、辅助件等项的采购品目，计算所需量之后再申请采购的业务。

选择供应公司的过程是指发生需求时根据采购品目选定相应的供给公司并鉴定采购合同的业务。选择供给公司的基本要求是对所有愿意向浦项提供产品或相关服务的公司给予均等的参与机会，按照透明程序，在立足于总体费用的基础上选择最佳供给公司。

订货处理和作业指示过程是指确立已选定的品目需求量和供货时间后，向有关供给公司进行订货处理的业务。过去处理这项部门审核后发放定货单。今后，浦项改由使用部门直接订货，采用自助采购方式编制订货单发往相关的供应公司，大大简化了订货处理程序。

入库和作业完结过程是指供给公司根据采购订货单交货后，使用单位对物品的数量、质量进行确认，并在入库完结处理时，确定应付金额且委托财务部门付款的一项业务。

该过程的设计重点放在缩短到货时间、向优秀供应公司提供货物免检品目、实行服务质量评价、自动处理发票业务、通过因特网接受税务计算书等精算业务上。

储存和使用过程时指储存、管理入库后的物品，并对出库物品进行付款以及成本价处理等的业务。该过程的设计重点是确立各申请采购部门库存责任管理体系，通过与供给公司互通库存信息，尽可能缩小库存量。

浦项认为，构筑一个颇有效率的采购过程是能否保证企业竞争力的试金石。为成功地体现这种过程，必须遵循公正、透明的竞争规则，同时具备在这一规则前提下的相应竞争力。这样才能实现具备质量竞争力和最佳价位的世界一流的采购过程。

(5) 人力资源开发过程设计

构 成一个公司的要素大体上分为硬件，软件和人件。如果对硬件和软件投入相应的时间和资金，即可获得预期的效果。但对人件投入相应的资金和时间后却并非能与效 果成正比。人件比起硬件和软件来发展速度较慢。如果没有作为企业核心的人件的发展，要想求得事业上的成功显然是不可能的。人力资源管理正是属于这种人件部 门。

浦项通过对人力资源部门的详细设计，改善了评价、工资、晋升等部门的流程和各项制度，同时把着眼点放在以能力和成果为基础的人力资源管理上，以使其对公司经营目标的实现起到一个综合效果。

浦项认为，一个企业的胜衰取决于如何把全体员工的行为和心态、创造热情和人件制度有效地组织起来。浦项尽力改善了各项制度和流程，强化和发展了作为企业核心地人件，从而保证了对劳动能力和成果地公平评价，并给予相应的报酬。

（6）                 研发、设备投资、环境与能源管理过程设计

为提高企业的未来价值，维持企业的持续发展，浦项利用R&D资源扩大技术开发成果，适时进行设备投资，持续地维持技术竞争力。

l              研发过程设计

技术开发部门的详细设计重点放在技术开发成果转化为经营成果以及简化业务处理程序进而提高业务效率上。

研究开发体现在以效率为中心的研究管理系统中。研究管理系统的机能分为两类，即对研究课题的进展信息管理的机能和支援研究课题正常开展的机能。

为 更好地实施研究课题信息的综合管理，浦项对公司外的研究课题信息采用在网上直接申请登记的方法。为了简化研究课题提案及选定程序的手续，浦项规定战略研究 课题可在确定中期开发计划时确立相应的研究开发技术，省略另外的提案和选定程序。而对战术研究课题则由应用部门直接委托研究部门选定，简化不必要的行政程 序。

l              设备投资管理设计

设备投资部门的重点在于适时地进行设备投资时能够最大限度地扩大投资效果。

设备投资项目往往要经历长时间的设备调拨、工程建设等复杂的过程，其项目费用合计与管理十分复杂，这对投资后所得产品的成本计算及固定资产的替代是非常重要的。

在设备投资管理系列过程中，订货过程是以缩短采购过程，选购最佳设备为目标的，它的全过程都在PO组件内进行。订货过程中将对选择供给公司、电子招标以及信用证等管理业务采取电子商务采购形式进行，以提高采购效率。

订货过程也摆脱只考虑设备价格的定购方法，而是要求同时对设备价格、施工费用、运输费、技术因素等所有必要的项目进行综合评价后再选定供给公司，逐项协商后再签署最终定购合同。

l              环境、能源管理过程设计

环境能源部门的设计重点放在能够体现总量规定的透明、快捷的环境经营和能源管理体制上。

环境经营系统一旦完成，可对环境信息、设备投资、产品开发、原材料采购等内容进行全面分析，并及时反馈其结果。目前，浦项公司把浦项、光阳两地的8个环境状况数据库合并起来，利用自行开发的寿命周期评价软件包对每个产品的生产过程进行全面评价。关于环境费用，则通过财会系统缩短费用合计时间，并合理地分配给使用单位，以使具体操作部门能够更有效地掌握、使用环境费用，以提高环境管理的透明度。

对 副产品处理和副产品资源化业务实行统一管理的目的在于提高公司内副产品资源化程度，通过技术开发与使用多元化等措施实现高附加值化，以便确立稳定的处理途 径。如果能源部门一旦建立能源管理系统，无论浦项还是光阳都可在系统内利用有关能源的数据资源进行统计分析，大大提高能源管理效率。

综上所述，技术开发和设备投资过程是关系浦项未来发展的重要过程。有效地利用R&D资源，塑造重视环保质量地企业形象，确立适时进行设备投资地的体系，就能为浦项创造出持续发展的动力。

4.3 测试与修正是启动ERP的保障

截止2000年9月，浦项基本完成PI系统建设，进入为系统启动进行综合试验阶段。这时，通过较彻底的性能测试和失败修正，就能最大限度地减少整个系统启动后有可能发生地各种失误。

综合试验阶段是指以模型系统及开发程序为对象，在浦项范围内进行每一单位系统或每一系统之间地综合试验。它包括结合试验、系统试验、第一和第二运营试验，主要任务是对应用设置地建立以及基础数据/事务数据地转移和鉴定，对参加试验地主要人员和系统使用者进行运营培训，构筑试验及启动所需的基础设施，准备系统正式启动等。综合试验在7个月内分三个阶段反复进行。而后，再以实际系统环境（实际数据）为基础进行运营试验。

（1）                  在结合试验阶段，运用试验用数据对系统的机能、界面及数据的整合性进行测试。SCP通过组件间的集成试验及ERP/SCP间的集成试验完成对所有系统的功能测试。

（2）                  在系统试验阶段，使用试验用数据贯通全部系统，以PI部为主导进行反映所有事件的性能测试。然后，用过去使用过的实际数据反映所有事件，以完成对系统的性能测试。

（3）                  在运营试验阶段，以正在运行的部门为主导，对正在运营中的系统进行实际数据的在线数据测试。对受时间限制的业务，则采取压缩时间的试验方法，以达到与实际运营环境相同的效果。