3、  实施过程创新的概况

3.1 实施PI的时间

    浦项从1999年1月起至2001年12月，在3年内分三个阶段完成PI。第一阶段从1999起至2001年12月，在3年内分三个阶段完 成PI。第一阶段从1999年1月至10月，讨论公司战略，确立运营设想，实施计划；第二阶段从1999年11月至2001年6月，运用新的系统，改善信 息技术基础设施（其中1999年11~12月做准备工作，2001年1~3月进行详细设计，2000年4~9月构筑，2000年10月～2001年6月综 合试验）；第三阶段从2001年7月至12月，实现新的流程及系统的运营。

3.2 实施PI的原则

实施适合浦项特点的PI，引进ERP，开展从根本上改变业务方式、行为习惯乃至思维方式的企业创新活动。

3.3 实施PI的范围

PI覆盖了浦项运作的一切流程，包括经营、生产、销售、行政、财务和人力资源等。具体可描述为：

（1）         接单——生产——交货流程；

（2）         原材料、器材采购与设备管理流程；

（3）         财务管理流程

（4）         人事、劳务、总务、福利、教育流程；

（5）         研究与开发、设备投资流程；

（6）         环境、能源管理流程。

3.4 PI的过程设计

（1）         析、评价现行流程、组织和信息系统；

（2）         设计能够达到成果目标的目标流程及组织结构；

（3）         制定、实施支援目标流程的信息系统计划及标准化方案；

（4）         制定、实施分阶段、分层次的变化管理计划；

（5）         选定有关目标的核心流程及能够满足该流程的ERP和SCP（供应链计划——Supply Chain Planning）软件包等。

3.5 PI的推进体系

浦项PI部编制再造方案后，与咨询公司和软件公司一起进行综合调整，信息系统部则负责计算机系统的建设。有关人员按课题赋予职权，主管人员负责课题推进工作。五大最终（To-Bo）状态的调整事项由浦项推进调整委员会协调。

3.6 实施PI的效果 

数据来源：浦项1999年年报

3.6 实施PI后的最终状态

（1）                 客源充足——构筑可能的客户需求生产销售体系，缩短生产、销售时间，实现销售产品分类体系电子标准化。

（2）                 经营/财务管理——获取价值分析管理经营成果，形成简便的结算体系，实现资金收支计划自动化。

（3）                 调整/设备管理——协调、统一生产、整备、采购系统，使采购信息转换成电子商务环境。

（4）                 经营资源管理——形成以能力、成果为中心的人力资源管理体系，提高中长期投资计划的正确性。

（5）                 技术投资管理——建立与经营战略相关的中期技术开发计划。