编者按：知识管理、企业资源规划、过程创新等并不止是知识型企业的事情，传统企业的发展同样需要知识管理，需要企业资源规划。浦项——韩国著 名钢铁企业，在世界钢铁行业中成为企业信息化、知识化的领头羊。本文是由宝山钢铁股份有限公司技术中心科技信息研究所陈坚刚工程师撰写，发表于《世界钢 铁》杂志2001年7月（第1卷 第4期）中的一篇专稿。中知网在与陈坚刚工程师深入探讨企业信息化及知识管理的同时，特将此文摘录部分以飨读者！

纵观当今世界的发展，ERP （企业资源计划：Enterprise Resources Planning）等已越来越为世界各大企业所接受。在全球排名前100名的企业中就有福特、可口可乐和微软等92家运用该项目管理企业。

    在企业再造和ERP引入方面，浦项推出了具有战略构思的PI（过程创新）工程。敢为钢铁行业天下先的浦项冒此风险进入这一领域，究竟是居安思危，还是杞人忧天，很值得我们去探讨、去分析。

1、  实施过程创新的背景

过程创新（PI: Process Innovation）或称流程创新是浦项依据现代企业发展的要求和经营环境的变化而推出的带有战略构思的企业再造思想，与西方提出的企业流程再造或业务流程重组（BPR: Business Process Reengineering）相似。

1998年12月，浦项提出了实施PI的设想，着手以下三项有关企业再造的改革。

（1）、优化产品和销售结构，以保证在经营环境变化后能有一个稳定的收益。浦项认为以最高产能方式组织生产显然是不明智的，只能运用创新的生产过程、方式、采购和后勤等流程，强化创造发明，以适应市场的多变性和满足客户各种需要。

（2）、继续进行结构调整，以提高资产的有效性。为避免资源滥用，需对产能超过市场消费量的设备进行调整，谨慎地评估新的投资项目，确保投资效益。

（3）采用先进的信息技术，加速工作流程，避免无效劳动，不断地创造价值。

浦项董事长刘常夫认为，“只有在适当地时候，对特定的部门进行竞争企业之间的合作，才能扩大企业价值，增强企业竞争力。至于何时为最佳合作时机，主要取决于合作双方的准备情况，我们正是为了这种合作才实行PI计划、引入ERP的。”

若要在今后的世界经济发展中争得一席之地，拥有与其他强手平起平坐的地位，就必须具备这些企业所具有的运营模式，且不能单单停留在这一模式上，而要不断地创新。为什么企业再造要提PI， 而不完全照搬西方的BPR（企业流程再造），其道理就在于此。PI的I是创新之意，从字面上看比BPR的R（再造、重组）更上一个层次。这说明浦项对企业 再造有着更深层次的理解，即企业再造不是一次造好有着更深层次的理解，即企业再造不是一次造好就可高枕无忧的，而是要不断地再造，使之永远走在他人的前 面。