企业信息化是一个系统工程，并不是仅仅把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。
我们认为如果没有企业信息化系统，世界名牌也就无法打造。同样，如果没有创世界名牌的目标，企业信息化系统也就失去了意义。我们在世界各地已建了 很多工厂和公司，在这个过程中我们深深体会到，信息化系统相当于共同语言，没有它就没法和别人对话。我们在美国建的工厂，从一开始就要求做到信息化点。虽 然当时我们总部在这方面搞的还比较落后，但国际化进程中的经验促进了我们企业内部的管理信息化进程。
我们认为，企业信息化是一个系统工程，并不是仅仅把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信 息系统工程。不应该企业内部一个系统、外部市场又一个系统，应该把企业和市场结合在一起，变成整体的一个系统。就像《第五项修炼》里所说的，企业内部的系 统一定要延伸到外部，延伸到市场上去。
海尔有一个关于企业发展的斜坡球体论，即把企业看作是放在斜坡上的一个球，这个球随时都会滑下来，但是作为一个企业，这个球应该是越做越大，越做 越高。企业信息化的系统工程也可以用斜坡球体论来表示。原来很小的一个球体（企业）在很低的位置上，要把它提高上来，必须要有几个力．我们认为这个力包括 四个方面。

第一个方面是基础。要使这个球不滑下来就需要一个原动力，也就是基础。这个基础，我们称之为组织流程再造。这是整个系统中最重要的第一点。 比方说一个传统管理企业规模很小的时候，它的止动力就是原来的组织流程。如果原来的组织流程没有根据网络时代的要求进行再造，这个球就提升不上来。
第二个方面是手段。就是计算机信息网络。先有了基础，然后才能有手段。如果基础不变，那么这 个计算机信息网络充其量只是一些打字机，就是把原来手工操作的部份现在改用计算机来操作。只有在 改变组织流程的前提下，计算机信息网络手段才有用。
第三方面是中心。即定单信息流。一个企业所有的工作都是为了获取定单，或者说就是为了获取有 价值的定单，如果我们所有的生产和工作都有了定单，是根据定单来进行制造、进行采购，那么这个企 业就是有活力的。如果根本不知道定单在哪里，就变成了为库存采购，为库存制造，所以说定单信息流 是整个系统工程的中心。
第四方面就是动力。这个动力应该是速度和创新，也可以说是一个压力。国际上对企业在不同阶段 的主题有个定义：八十年代是质量，就是全面质量管理；九十年代是流程再造。流程再造是美国管理学 家于1993年提出来的；到二十一世纪企业的主题就是速度，因为有了计算机信息网络。计算机信息网络 可以作为企业发展的手段，但是同时又对企业提出了新的挑战，那就是速度要快。我认为这个速度要快 到电子商务所要求的速度。如果用户通过网络提出需求，谁能够最快地满足，谁就是赢家，否则就不可 能获得市场。

所有这四个方面加起来的最终目的就是创世界名牌，这是整个信息化系统的目标。如果不能创世界 名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。加入W TO以后，这个问题将 更加严峻。
今年11月14日到15日召开的中国企业IT应用论坛有个统计：目前国内的90％的信息技术投资部都没 有达到预定的目标，有40％已经部分宣告失败或退出、放弃。这说明如果整个企业的组织结构和组织流 程没有改变，企业信息化是搞不起来的。传统企业的组织结构是根据分工理论来做的，是同市场完全割 裂的，即使应用了信息化技术，也对企业没有任何帮助；另外企业信息化系统工程只能自上而下推进， 不可能自下而上推进，如果你想把它作为一个项目或工作布置给下属去干，结果必败无疑。提出企业流 程再造的哈默博士有句话：企业的流程再造就是企业的一场革命，而且他还引用了毛主席的一句话：“ 革命不是请客吃饭”，这也说明企业的这场改革是非常困难的。 　　

企业信息化的基础是组织流程再造 　　
●企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时 代的要求。 　　
●市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起，使流程不再被割裂，并使组 织简化，向零管理层努力。 　　
传统企业都是直线职能式的组织结构，即金字塔式结构。我们把它改成了市场链的流程再造。海尔 刚刚开始创业时也是金字塔式结构，因为那时候人很少，可以直接进行指挥，后来在多元化的过程中， 过渡到矩阵式结构，现在海尔探索出市场链的流程再造。 　　
企业直线职能式的金字塔结构是从亚当·斯密的劳动分工论开始的，一直延续到泰勒的科学管理， 后来福特汽车的流水线把它推向了极至。这种结构通过非常细致的分工来获得更高的效益。但是现在网 络经济改变了这一切，必须把金字塔放倒。使企业从金字塔的顶端到所有的单元都面对着市场。如果还 用原来的组织结构，所有的信息都是自上而下的一级级地传递下来，然后，再自下而上地一级级反馈上 去，那么计算机信息网络的作用只能是在原有基础上的数据处理。错误数据出现之后，要么输进去的是 垃圾，输出来的还是垃圾，或者就是对错误数据加快和放大处理，没有任何意义。 　　
我们把金字塔放倒之后，所有的人都面对市场。我们把这种情形叫做端对端、零距离。流程的一头 连着全球的供应链网络，另一头则连着全球的用户网络，中间是物流、商流和制造系统，这是主流程。 原来的职能部门则不再具有职能的功能，而变成了支持流程。我们把它概括为3R和3T。3R是定单获取支 持流程，其中R＆D是开发，H R是人力资源管理，CR是客户资源管理；3T是执行定单支持流程，TQM、TPM、 TCM则分别是质量、设备、资金三个方面的管理。原来的职能部门只要完成了自己的职能就可以，而现 在不行。例如TPM，它过去的任务就是把设备管理到自己事先预定的标准，而现在使用设备的人与你之 间是市场关系，不是管理关系。你的设备管理用什么标准我不管，我要的是零停机，如果设备停机一分 钟，我就向你索赔多少钱。这就是海尔的SST机制，SST是“索酬、索赔、跳闸”三个词的第一个拼音字 母。就是说干的好，市场将给你更多报酬，干的不好，市场就会向你索赔。同样的道理，如果你没干工 作，计算机网络就会跳闸。比如即使没有索酬也没有索赔，但设备却停了几分钟，那么计算机网络也会 显示出来。在这个系统里，所有的部门都直接面对市场，而不是通过一层一层的部门。比如抓质量，过 去要从班组到工段、车间、分厂或到TQC管理中心的主任，一级一级的抓，现在要直接面对市场。再如 设计开发方面，过去产品开发出来就算完成任务，现在开发也必须和市场结合起来。我们把它分为2： 2：4，开发出来只拿应得报酬的20％，其他的要看市场效果。如果在市场上质量、成本都没问题，而且 达到了一定的销量，就可以拿到其他的收入，如果超过了原来的要求，可以拿到更多的收入。这样就使 设计人员不再把实验室作为他的系统，而和市场连在一起，他也是市场的一个终端，应该在市场上获取 市场需求的课题来开发。物流采购也是这样，采购部门得到定单要求之后就进行网上采购，最后的收入 是一定要和市场联系起来的，如果社会反馈回来你采购的件有问题那你还要负责。总之，两者之间最大 的区别就在于，原来的劳动分工理论把企业内部流程割裂开来，形成许多孤立的、局部的流程，现在流 程整合了。比如过去开发一个新产品要经过很多步骤，所有部门都签字，签完字之后便不负任何责任。 现在所有签字的都是支持流程，出了问题，还要负责。这就使原来的每个人只负责一段变成了全流程负 责。 　　
海尔现在的流程变成了三条线，三条线连接起来之后像“S”一样，最上面的叫定单信息流，也就 是以定单信息流为中心，带动了物流、资金流的运作。比方说我现在从市场上获得了一个定单，这个定 单信息流在网上一出现，物流、资金流都马上跟着运作。物流进行采购、配送。因为是有价值的定单， 所以资金流要求现款现货。在我们内部，企业的流程再造关键是观念的再造，所以流程再造的基础首先 是海尔文化。另外一个基础是OEC（日清管理法）。
（根据张瑞敏讲话录音整理）

作者:潘辰辉改编                   来源：中国信息报