笔者认为，研究者为评价惠普公司知识管理状况，选择全球公认的知识管理最出色的Buckman化学实验室为参照，有一定的权威性，但由于两个公司行业特征有差异，二者的知识管理又不完全具有可比性。尽管如此，优秀的知识管理仍会有许多共性的指标需求，因此此表格具有一定的借鉴意义，能够说明一定的问题。

总体来说，惠普公司对人力资源的开发十分完善，尤其重视惠普公司个人能力的和培养，“个人发展”项总分高出Buckman公司0.04；然而美中不足的是，公司花费大量的财力物力培养的精英，没有通过合作发挥其群体效用。管理学理论认为优秀的管理能够达到1加1大于2的效果，在知识管理过程中的知识共享正是体现了管理学的这思想。而惠普知识共享总得分比Buckman低了1.68，致因大致有三种：1、员工没有意识主动共享他们所掌握的知识；2、员工有意识而公司没有相应的激励机制使员工缺乏共享知识的动力；3、公司有激励机制但知识共享范围狭窄。惠普文化鼓励共享，员工缺乏共享意识的可能性是不大的，事实是，在惠普高度分权的组织结构下，每个大部门的高层管理者在其部门内部，知识共享已经作得很好，但跨部门的共享很少得到支持；另外，对员工共享知识的激励，公司实现“知识贡献业绩评估与激励”，却缺乏对知识管理贡献的衡量体系，对知识共享的激励效果不佳。

正如文章第二部分提到的，惠普公司知识共享范围的狭窄是由其高度分权的组织结构的结果，随着惠普知识管理由文化建设发展到信息系统建设，知识共享范围的扩展将得到硬件支持，知识管理也将上升上新的层面，相信跨部门知识共享与交流将变得更加便利，从而很大程度上解决知识共享范围局限于部门内部的弊端。

至于后一问题的解决，即如何加强跨部门知识共享与交流，则可以从两个方面进行。一是建立员工知识贡献评估体系。目前，惠普对员工的知识贡献评估仍十分粗糙，仅“把知识分享与员工每年个人的业绩评估结合在一起，乐于分享的员工将获得额外的加分”。笔者认为，多数知识共享是不能立即转化为生产力的，也就是说其带来利益不是马上就可以看到的，员工知识共享的程度大小要考虑它为公司带来的各方面利益。由于现代财务度量方式的不完全性，知识测评过程中的结果往往是，知识直接为企业带来的价值是相当小的，但事实上，知识应用的更多效果通过内化于企业的各个环节和工作任务中，间接或无形中实现了对企业的贡献，只是这种贡献用传统的财务度量方式难以完全度量出来而已，所以需要在企业的财务评价体系之外，构建一条平行的非财务评价体系。知识共享必须与业绩挂钩，但又不能简单由业绩贡献决定。“研究表明，大多数员工认为自己表现优秀，而评估结果往往与他们的意愿相距有间。”可以说员工的知识共享务虚，业绩评估却是非常实的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。所以发展一个合理的评估制度，使员工共享知识时支付的时间、精力等成本得到公平的评估，将是至关重要的。二是可以通过项目管理，将不同职能部门和不同组织层次的人聚在一起工作，鼓励所有层次的人员进行正式或非正式的交流。实现业务流程横向重组和纵向重组，从整体上着眼把握和提高整个流程的水平，实现各部门之间优势互补。

小结

“惠普公司的知识管理是一种高度和谐、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是分权的组织结构，惠普的企业文化‘惠普之道’在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能。”在大半个世纪的发展中，惠普公司重视人的企业文化发挥了举足轻重地作用，这一宗旨微观地作用在个人身上，表现在惠普对员工培训的高额投入及公司与员工的终身雇佣关系上，使组织的知识不易流失，促进企业业绩不断攀升；宏观地作用在组织制度上，体现在公司充分尊重部门自主权，各部门自主地进行知识管理实践，使惠普成为较早实行知识管理的几个公司之一。但随着知识管理的深入，高度分权导致部门间知识流通渠道不畅的弊端逐渐暴露出来，知识管理必须从各个部门向整个企业扩展，知识管理必须借助现代信息技术提到更高层次。知识管理本质是管理问题，知识共享仅凭传统的文化精神激励是难以凑效的，它必须得到设计精良的知识贡献评估体系的论证，随着惠普知识管理走向有意识有组织的实施，其中各项工作必须规范化标准化科学化，从而持续有效的激励员工共享知识、学习知识。

参考文献
[1] 对惠普公司知识管理的评价[J] 王大林. 硕士论文
[2] 知识管理——冲击与改进战略研究 [M] 王广宇 清华大学出版社
[3] 知识共享与风险防范 [M] 韩经纶 贵州人民出版社
[4] 惠普之道——从优秀到卓越的管理细节 [M] 美斯蒂芬•狄福著 哈尔滨出版社
[5] 企业文化与学习型组织策划 [M] 赵光忠 中国经济出版社