笔者认为，这种地区部门之间知识管理实施的差异与惠普公司高度分权的授权机制是密不可分的。惠普的知识管理是由各部门、地区自主发展起来的，发展中应运而生的组织形式各自地适应当地具体情况，有优势的方面，但另一方面，高度分权也会导致跨部门交流不足。因此，现在公司许多管理人员认识到必须把知识管理提到到更高的层次、扩展到更广泛的范围内进行，而这也纳入了其“先有文化、再有内容、再有系统”的管理思路之中。笔者认为，随着公司知识共享文化的成熟和共享实践的普遍，便利的现代交流信息系统将取代共享文化、知识内容而成为推进知识管理发展的第一要素。为了加强部门地区间的交流，“目前，惠普的知识分享系统已初具雏形，惠普总结出了一些成功和失败的安全以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；同时，惠普在内部有自学的见面，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。”

惠普实施知识管理的有三个目标：“一是提高组织智商。二是减少重复劳动。、三是避免组织失忆。”其知识管理实践是全方位多角度的，最有特色实践集中体现在知识共享的文化、学习型组织的建设和人力资源管理上。

惠普的核心价值观“惠普之道”鼓励知识共享、鼓励相互学习，一直以来它就坚持以下知识管理实践活动，包括：知识文档写下来活动、经验知识“师带徒”活动、事务流程“规范化”活动、基础知识“读书会”活动、知识贡献业绩评估与激励，与之相应的管理方式有走动式管理、目标管理、敞开式管理。总之，这些传统的共享活动、管理方式对挖掘员工隐性知识的形成文档、促进员工之间隐性知识的传递、使显性知识内化为员工知识贮备、整合文档等显性知识都起到了巨大的作用。对于一个企业应该先有知识共享的文化还是先建设信息共享的系统的问题，学界一直存在争议，笔者个人倾向于前一种方式，因为知识管理的本质是管理问题，IT只是工具，如果没有实质内容，系统只是个摆设。试想一个套成熟的科学工具，如果被精通业务的人使用，则可加速其业务进程，但是一位不成熟的用户就不能成功的利用现在的工具去适应特殊的需求，新工具只会更容易、更快速地传递错误答案。

在人力资源管理方面，惠普拥有成熟的用人理念和培训员工所需的雄厚资金。

惠普的创建者比尔•休利特说“惠普相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境他们就能做得更好。”在这一理念的指导下，惠普形成了完备的用人之道：信任员工，尊重个人，持久雇佣，实行分权制度等；体现在政策上就是：“给你提供永久的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你。”一个典型的例子就是“1970年美国经济衰退，社会失业率高涨，而惠普没有裁员一个人，而在于全体人员一律减薪20%，工时相应减少2%，从而保持了全员就业，顺利度过衰退期。”在坚持公司与员工之间的共患难的同时，公司更坚持有福共享，尽量“使他们的薪水高于其他公司：与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等；将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5%至10%。”

总之，这样一种将物质激励和感情激励有机融合的用人文化，为惠普营造了和谐融洽的工作氛围，使公司与员工浑然一体，共同向目标奋进，把因岗位人员流失导致知识缺失的风险降到最低。同时，员工与公司之间终身雇佣的关系使得公司更愿意在培养人才上不遗余力。“他们同斯坦福大学定有协议，公司的技术和管理人员可在业务时间到大学有关专业旁听，以进行知识更新。并规定公司员工每周必须至少花费20小时学习业务知识。每年，惠普公司都有25%的员工参加各种培训班的学习深造。培养人才所花的资金占公司总销售额的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。”

惠普知识管理的不足

惠普公司的组织结构和文化对知识管理既有推动作用又存在着不足之处，公司轻松自在开放的文化有利于知识的交流和共享，员工都喜欢在这种氛围中学习和共享他们的知识。然而，高度分权的组织结构又不是非常支持知识的自由交流。运转良好的业务部门都有很高的自主权，惠普管理层认为分权而形成的强大业务专长是公司成长的关键因素，尽管惠普的文化是鼓励共享的，但很少有部门愿意花时间和金钱在这个没有明显回报的项目上。

下面是2000年哈佛商学院对中国惠普售后服务部（HPS）正式和非正式信息交流作的一次调查，部分研究结果数据如下：