2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成 长书籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。

中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。　除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些 名誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。高 虽推崇文化先行，但他的实际做法恐怕并不是在遵循“惠普之道”，相反，他和卡莉都在某种程度上违反了“惠普之道”，只不过他们在违反之时都没有意识到这一 点。

高建华认为，知识管理公司文化关系密切。如果一个公司是封闭型的组织，员工间从来不互通有无，这样的组织必定日渐萎缩。根据高建华的意思， 知识管理应该使共享知识成为惠普文化非常重要的一部分，只有把自己的知识教给别人的时候，你才有动力往前跑。 所以红汞惠普的知识管理有以下三个特色：从塑造文化入手；把技术排在最后；知识管理措施细致入微，不存在重点。

该不该从塑造企业文化入手？

惠普总部和惠普中国知识管理的成败得失显而易见。有人批评过高建华先有文化的理念。客观地讲，是否在知识管理实施之初就着手企业文化的塑造要看情况。

对于企业文化已稳定的、并得到企业员工认同的企业来说，最好的做法就是顺从而不是违反，尤其是企业已经得益于并仍在依赖已形成的企业文化继 续发展的时候，与企业文化保持一致很重要，因为企业文化代表着企业赖以生存的核心价值。但对于企业文化尚未形成或未明显成型的企业来说，在实施知识管理之 初就考虑企业文化应该是最佳之举。这样能使文化在其他知识管理成果固化的过程中也随之固化下来。

惠普正属于前一种企业，“惠普之道” 在员工心中已根深蒂固的。惠普总部的做法恰恰是维系了惠普之道。卓有成效的知识管理事实上建立在松散的组织结构的基础上，以技术为主要手段，通过尊重员工 激发员工参与知识管理的积极性，把员工作为知识管理推进的主体。没有CKO，没有强制，在推进知识管理的过程中，企业的角色只是设置了知识管理的框架，恰 当地应用信息技术，便利员工在工作需要的时候利用和实践知识管理。与惠普中形成了鲜明的对比。

高建华也认识到了企业文化的重要性，所以他说知识管理是“锦上添花”而不是“雪中送炭”。但如何来“添”才是最重要的，“添”的过程直接反 映是否与企业文化相契合。但他推动知识管理时，过多的是从愿望、而不是从解决实际工作问题的需求出发。从惠普总部知识管理的效果看，技术的应用对于推动知 识管理有着至关重要的作用，因为它能体现“惠普之道”，能够为员工完成工作提供恰倒好处的帮助。而中国惠普的知识管理抛开了技术，只是凭热情和领导要求进 行，并未成为员工自觉的工作行为。这样，只会让员工感到，管理者正在强行推动知识管理，一旦作为推动者的领导离开，结果往往适得其反。无疑，知识是隐性 的，管理知识显然比管理财物要难得多。即使大家认同知识管理的益处，但迟迟不见显著成效但还执意推行的话，员工就很难继续支持知识管理的会感到企业的做法 有为“惠普之道”。

“惠普之道”的本质

“惠普之道”坚信员工的价值，而且这一观点与惠普企业创造价值的过程是统一在一起的。员工在企业中得到认同，才能共同为企业的发展积极努力；企业对员工的 认同又以创造企业价值为目标；两者相辅相成。惠普松散的组织结构得以存在，正是因为这种结构既是以员工为本，又有利于创造企业的价值。

因此，惠普中国知识管理偃旗息鼓、卡莉的离职，原因多多，但对于惠普这样历史悠久的企业来说，没能把握其文化的本质才是关键。高层不支持是 因为中国惠普的知识管理偏离了企业文化的轨道，未与业务结合、未恰当应用技术也正是对企业文化核心价值理解的偏差，可见，高建华和卡莉的做法经不起实践检 验的真正原则在于：都没有把握“惠普之道”的本质。

知识经济以人为本，关注人的价值的发挥，因此它呼唤“惠普之道”式的企业文化。对于任何一个企业，除了文化以外还需要制度、管理、技术等硬性的手段。就实施知识管理而言，企业文化需要在约束与自由、硬性与柔性之间达到动态的平衡。