全球知名的惠普公司，从1995年就开始探索知识管理，并获得了成功，成为众多企业实施知识管理争相学习的榜样；而惠普中国公司，2001年开始的知识管理，虽然也可说是轰轰烈烈，但于2003年惠普购并康柏之时，知识管理顷刻间便偃旗息鼓。众说纷纭：有人认为原因在于中国惠普高层支持不够，也有人认为关键在于知识管理没有同业务相结合，还有人表示惠普中国本身的知识管理并没有错，错的是在知识管理尚未站稳脚跟之时赶上了购并一事；但是争论最多的还是高建华“先文化后技术”的理念。2005年2月，惠普在任6年的女CEO卡莉·菲奥莉娜离开之事又一次涉及了文化的问题：包括惠普中国原CKO高建华在内的一些人士指出，卡莉的离开是因为她的诸多做法与惠普一直以来企业文化——惠普之道——背道而驰。如果这一说法成立，那么高建华主张塑造文化未获成功，卡莉变革文化也以失败告终，背后真正的原因何在？关于惠普的知识管理，关键要素是什么？

推崇“惠普之道”的惠普总部

一位惠普商学院的高层人士指出，最值得注意的是，惠普总部并没有专设CKO职位，也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人。惠普总部的知识管理项目，最初是由具体的职能部门发起，起因是为了解决工作开展中的具体问题。惠普已有的三项最成功的知识管理措施包括：“培训者交易站”；引导人们查找内部专家的“connex”向导；以及作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。这些都建立在一定的信息技术的应用之上，而且相当成功，它们把管理者引向这样一个结论：像这样一个大公司，知识也许不需要集权管理的方式。取而代之，重点应该放在树立知识管理的意识和从现行的许多项目中共享经验教训。

笔者认为惠普总部的做法正是遵循了“惠普之道”，因此才获得了知识管理上的成功。所谓“惠普之道”正是惠普企业文化的独到之处，其核心就是“相信员工、尊重员工”，实施知识管理也推崇平等和自愿。因此，已创办66年的惠普推崇“员工至上”的公司，这与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司有很大不同。

惠普坚信：只要员工满意了，他就会让客户满意！因为员工有归属感、自豪感，有忠诚与敬业的激情，这自然而然会让客户感知到，并最终感染客户。与此同时，在惠普总部，公司上下有一个信念，那就是：我们为什么要走到一起？就是为了我们能愉快地一起做事！因此当时惠普员工的满意度、忠诚度都非常高，离职率极低，因为大家觉得在惠普干有意义。

虽然在这个高度分权的电脑和电子公司内，没有自上而下的对知识进行管理的指令。但知识管理在惠普公司内进行得轰轰烈烈。许多分公司和部门都为更好地管理知识做出了具体的努力。一个公司“知识沙皇”可能不适合惠普公司的文化，但许多管理人员正在尝试获得和分配在他们自己的业务单位或部门内存在的知识。

对知识的最认真和深入的管理或许发生在产品程序部，该部门为惠普公司的各产品分支部门提供诸如采购、设计、市场情报、改变管理、以及环境和安全咨询等服务。产品程序部主任认为，信息和知识的管理应该是产品程序部的核心职能。该部门在以往为知识传递采取了许多方式，包括编制会议的文件、录像带和录音带的目录，就改变管理的主题进行一系列会议和讨论。但是，直至最近，产品程序部仍没有知识管理的正式责任。

对于卡莉的离职，高建华认为，原因就在于她违背了惠普之道，用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。

“文化至上”的中国惠普

高建华对于文化和内容的重视可以从他的措施中明显地看出来。