为计算机经销商渠道管理知识

可能在惠普启动得最早的典型的知识管理项目之一，就是为计算机生产组织(CPO-Computer Products Organization)经销渠道捕获和协调惠普的生产知识所做的努力。它开始于1985年。以前对经销渠道的技术支持包括接电话；业务部门每年增长 40%，来自于经销商的电话数量以同样的速度在增加。最后，回答所有的电话需要北加利福尼亚所有的人来进行。惠普的工作人员开始把需要频繁回答的问题记录 在一个拨号数据库中，这样寻求经销支持的电话数量开始减少了。据管理这个项目的David Akers所说，开发小组把每一个寻求支持的电话都看成是数据库的一个过失。

系统诞生时叫做惠普网络新闻。它被转化成Lotus Notes，并且在减少电话数量方面取得了显著的成功。系统绩效的一个关键原因，是开发者对经销商所面对的现实问题的密切关注——而并不是开发者自己关于“什么知识重要”的想法。

另一个重要的因素是开发者坚持不懈的努力实现了知识的增值。比如，列表通常是根据最频繁询问的问题、最经常遇到的问题和最受欢迎的产品而制 作出来的。通过宣传这些列表，鼓励经销商从NOTES数据库中下载信息。价值比较小的就被删除了。惠普网络新闻在10年之后还在运行，它已经成为惠普之所 以从它的经销商那里获得高度支持的一个具有重要意义的因素。

总结

Chuck Sieloff 和 Joe Schneider负责推动知识管理的进程，但是在一个像惠普这样分权制的公司里，每一步应该怎么做是不清晰的。他们讨论，除了促进知识管理专题研究小组的发展以外，是否还有行动可以采取。

他们感到在工作组内部甚至业务部门内部，知识交流已经进行得很好了，但是在部门之间进行知识共享这种企业文化很少得到支持。然而，对于ISST，只是为了知识管理的目的去努力变革文化似乎是不值得的。

Schneider和Sieloff也想知道管理信息和管理知识到底有怎样的不同。惠普的知识管理项目中有许多在论证信息和知识的混合物， 认为要把两者截然分开是很难的。Sieloff感到这一点同样适用于对于不同的人来讲的数据、信息或者知识之间的关系。当然，同时存在于惠普的各种各样的 信息系统对于管理数据和信息有大量的经验。在这些领域中获得的经验与知识管理问题的关系是怎样的？

Schneider相信可以把促进惠普的知识管理看成一个知识管理的问题。公司既有知识管理的内部专家，又有关于知识管理的外部知识资源。 在团体的层面上，Schneider在把研究小组当作一个机构，用以弄清“谁需要这个知识”和“怎么样最好地去传递这个知识”。他也想让研究小组参与到现 行的知识管理网络中来，共享最优实践和传递显性知识。

然而，Chuck Sieloff 和 Joe Schneider都没有把知识管理当作他们工作的唯一组成部分（而从Schneider的角度说，恰好是最主要的组成部分）。他们知道其他公司设立了长 期的、全职负责公司层面知识管理问题的职位——比如说一个首席知识官（CKO-Chief Knowledge Officer）。当Sieloff 和Schneider讨论与惠普相关的概念的时候，他们质疑：在这样一个组织结构分散的公司中设立一个公司知识执行官是否有意义。

惠普现在的手段是很精细的，它强调的是工作组中通用词汇和框架意识的建立和发展。两个管理者觉得它适合惠普的文化，但是他们会不断寻找其他可引进的技术和方法。

作者:lTom Davenport,杨红艳翻译，苏理顺编辑                  来源：Tom Davenport,杨红艳翻译，苏理顺编辑