作者介绍：

Tom Davenport，奥斯汀德克萨斯大学信息管理系教授，因他关于“组织机构如何在他们的工作流程中促使卓越创新的产生”的研究而著称。他1993年的著作《流程创新：运用信息技术再造工作》，是第一本以描述“商业再造”而出名的书。最近， Davenport的研究兴趣转向了“知识工作”是否以过程和经得起过程改进的检验为特征的问题。去年，他在《SLOAN 管理评论》上发表了《改进知识工作过程》。他还有两本相关主题的书即将面世。

文章摘要：

如果存在一个“知识密集型”公司，那就是惠普，一个巨大的，并且获得巨大成功的高科技级技术公司。在惠普存在着一个共同的认识普遍的认同：惠普关于市场、产品和客户的知识是其竞争优势最大源泉。但是由于公司高度的分权制，它的知识是分散在各个营业部门的，很少意识到彼此有知识共享的需要。在这样一个环境里，为知识管理所做的努力迅速增长就不奇怪了。

以下介绍了惠普已有的三项为知识管理所做的显著的努力：“培训者交易站”；引导人们查找内部专家的“connex”向导；以及作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。这些都是成功的，把管理者引向这样一个结论：像这样一个大公司，知识也许不需要集权管理的方式。取而代之，重点应该放在树立知识管理的意识和从现行的许多项目中共享经验教训。

惠普是一家成功的大公司，1996年营业收入超过380亿美元。它年收入增长之迅速——大约30%——并且在这么大的一个基数之上，令世人为之惊骇。公司参与了很多市场上的竞争，包括计算机和外围设备，检测与测量设备，电子构件以及医疗设备。它拥有112,000名员工，在全世界有超过600个营销点。

惠普以它轻松而开放的企业文化而著称。所有员工，包括CEO在内，都在一个宽敞的办公室里工作。许多员工是技术工程师，乐于学习和共享他们的知识。惠普公司被认为是对员工很友善的公司，同时它迅速发展的速度已经消除了大幅度裁员的需要。所有员工都参与了利润分红计划。

惠普公司还以它分散的组织结构体制和运行模式而著称。任务完成得好的业务部门有高度的自治权。几乎不存在有组织的对信息、资源或者跨部门员工的共享。惠普的管理者感觉到，由部门分权制带来的强大的业务细分，是公司近期取得成功的一个关键因素。虽然公司在企业文化方面是开放共享的，但是很少有业务部门愿意把时间和财力投入到这种“融合”的努力中去，因为这些努力对本部门不会有明显的、立竿见影的回报。然而，对于员工来说，从一个业务部门跳到另一个是很平常的事；这种灵活性，可能实现信息知识在一定程度上在惠普内部的转移。

1995年年中，惠普不同业务部门里几个进行中的知识管理活动开始暂露头角。其中一些已经运行了几年；另外一些才刚刚开始。当惠普的CIO兼副总裁Bob Walker和信息系统服务和技术部门的经理Chuck Sieloff一发现这一现象，就成立了一系列针对这一主题的专题研究小组，试图推动惠普知识管理进程。他们的想法是，把公司内部已经以某种形式开始做知识管理的和有兴趣从事这一项目的不同部门的人都集中到一起。信息系统服务和技术部门以前发起过类似的专题研究小组项目，对知识再造和组织变革管理领域进行研究。研究小组的关键目标包括，通过非正式网络和建立公共语言，以及管理知识管理框架来促进知识的共享。Walker和Sieloff指定了Joe Chneider，信息系统服务和技术部门一名也很关注基于WEB系统的员工，来组织这些研究小组。

第一个专题研究小组成立于1995年10月。一个外部顾问对会议起到了促进作用，并且提出了一些拟采用的定义和框架。大约有20人参加了第一次会议；13人来自行政部门，其他人来自各个业务部门。Joe Schneider询问与会者，是否注意到其他知识管理项目的启动。根据这次讨论Joe Schneider编辑了一份列表，上面有20多个惠普的单位，在这些单位中一些超前的知识管理活动已经以某种形式展开。下面是几个启动项目的描述。