联想神州数码业务概况

    联想神州数码有限公司成立于2000年9月6日，由原联想集团联想科 技公司、联想系统集成公司和联想网络公司所组成。其主营业务是电子 商务推动的新型分销代理业务、以电子商务解决方案为核心的系统集成 业务，以及网络产品业务。联想神州数码公司现有员工3000余人，在广 州、上海、成都、渖阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有9大平台 ，营销网络遍及全国。

    联想神州数码有限公司是国内最大的IT著名品牌产品（如东芝笔记 本、HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成 商和全线网络产品制造商。在分销方面，联想神州数码致力于用B2B的 电子商务模式改造现有分销模式，为合作伙伴及自身提供更大的利润空 间。在系统集成业务方面，联想神州数码为金融、财政、税收以及中小 企业提供适合中国用户的电子商务解决方案。2001年2月18日，联想科 技和台湾友讯公司合资，成立了联想网络公司，在提供传统的LAN和W AN全线产品的基础上，又进一步拓展了无线网络技术和宽带网络技术业 务，并为构建电子商务基础平台提供软硬件解决方案。

    2001年3月7日，联想集团宣布将神州数码从联想集团（香港股市代 号0992）中分拆出来，并在香港主板上市。目前香港联交所已接受其申 请，预计在6月份正式挂牌。

    分拆之后，神州数码的业务是在国内从事外国品牌信息产品的分销 、网络产品的开发和分销，并提供系统集成服务；而联想电脑将继续从 事联想品牌电脑及互联网接入设备的制造和销售，提供互联网服务，向 中小型企业提供资讯科技服务，生产和销售软件和硬件组件。虽然这2 家企业之间没有直接的投资关系，但其最大的股东为同一家企业─── 联想控股公司。

联想集团ERP系统的实施情况

    联想集团于1998年11月9日正式启动ERP项目。联想采用的是德国SAP 公司的R3产品，并由德勤会计师事务所和SAP公司的咨询顾问组成咨询 组与联想ERP实施项目组共同负责实施。其中，SAP作为系统软件供应商 主要提供产品和技术支持，德勤作为企业咨询公司提供“Fast Track” 方法论和流程改造与设计的模板，为项目的实施提供管理咨询。2000年 1月5日，联想ERP成功上线；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP 项目再造取得了成功。

    联想ERP项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计 、系统配置和测试交付5个阶段。在项目实施当中，每个阶段都制定了 详细的实施计划，并以具体的操作步骤来落实实施计划。对于某些环节 ，项目组结合联想的实际情况进行了富有特色的剪裁式再创造。

    在实施ERP之前，联想曾开发过一个MIS系统，该系统主要用在公司 总部，管理公司的财务和业务等。该系统是在企业规模不大、业务增长 不快的情况下由公司的IT部门依据公司的实际需求开发设计的。实施ERP 之前，联想的财务部每月拿出整个集团的合并报表所需的时间一般为30 ～35天，最短也需20天左右，所以公司最高决策层看到的财务数据实际 上是一个月以前的数据，而且数据并不准确，这势必对企业决策产生巨 大的消极影响。

    造成这种局面的主要原因是：
    （1）联想的合并报表范围不仅涉及 北京、深圳、香港分部，而且涉及众多的海外分支机构，由于信息系统 没有集成功能，只能按照投资结构逐层合并，但合并前的数据采集工作 是一项十分繁琐且工作量很大的工作；
    （2）即使是国内的北京、深圳 和香港分部，由于财务核算没有统一的规范，核算口径有诸多不一致的 地方，加大了合并报表工作的难度；
    （3）北京总部本身的核算工作量 就非常大，而大量的核算工作又集中在月末进行，拖延了整个合并工作 的时间。

    实施ERP项目后，全集团使用统一的会计科目，核算口径保持一致 ，只需一周的时间即可完成全集团合并报表工作，既及时又准确。

神州数码9大平台ERP的实施情况

    神州数码是一家以电子商务为主营业务的高科技企业，其初期的市 场目标是在2005年实现年营业额40亿美金。欲在如此短的时间内实现如 此大的发展，如果没有一套先进、完善、快速、覆盖全国的企业信息管 理与决策系统进行支撑，该目标就是一句空话。同时，随著中国加入W TO的步伐日趋迫近，市场竞争会更加残酷，因此，ERP工程尽快在神州 数码9大平台（9大分支管理机构）上线运行，对公司未来的生存和发展 至关重要。

    2000年1月5日，联想集团ERP项目成功上线后，根据业务调整需要 ，将整个系统拆分成联想电脑公司和联想神州数码有限公司两套系统， 5月8日，拆分后的再造工程成功上线。从5月底开始，联想神州数码又 开始启动了ERP项目的二期工程，其目标是将其ERP推广到遍布全国的9 大平台，并将ERP系统有机地集成起来同时运行。经过努力，神州数码 ERP二期工程于10月8日成功上线。

    ERP工程必须在具有团队作战精神的企业中才能完成。面对ERP这样 一项意义重大的工程，总裁郭为亲自挂帅，副总裁华祉年任项目总监， 业务总监担任平台项目总监，集团财务、运作、管理工程部的副总担任 项目经理及各模块的组长，平台商、财、物的经理任平台项目经理或数 据负责人。此外，还有由集团副总裁们组成的领导委员会，由部门总经 理、副总经理组成的项目推进小组，项目实施的各层组织均由相应部门 的一把手、二把手负责，因而大大提高了整个项目的实施力度，而且可 以对各种重大问题快速决策。

    目前，神州数码的9大平台－－渖阳、上海、南京、济南、西安、 成都、武汉、广州、深圳等分支机构全部实现ERP管理，其物料管理、 产品销售、财务管理、成本控制等全部在ERP上运行。ERP系统的成功应 用极大地提高了神州数码的运营效率，实现了信息资源共享，降低了风 险，增强了企业的竞争力和决策力度。在财务管理上，可对企业的收支 状况进行实时监控，同时提高了财务管理效率，如今各平台月结帐时间 比以前提前了近半个月，过去，需要20天才完成的事，现在只需5天就 可完成；在产品销售上，可以及时把握用户的需求，并将用户的需求及 时传递给有关部门，为用户提供优质的服务；同时，对用户欠款的支付 情况进行实时监控，最大限度地降低呆帐或死帐的比例；在库存管理上 ，可对库存产品的型号、数量、进出库的情况有效实时地把握；在风险 的控制上，可及时把握市场的供需信息，推出相应的产品，降低生产和 进货的盲目性；在市场的决策方面，企业的决策者可通过ERP系统，实 时把握公司的各个区域，各个环节的运营状况，同时根据公司的整体运 营情况，有效地进行判断与决策。

    神州数码公司在ERP的基础上，建立了一套全国性、一体化、先进 、快速的企业“数字神经网络系统”。

数字神经网络系统的基本内容

    神州数码公司认为企业中的每个人就像是企业中的神经细胞，有人 扮演神经末端，负责接收讯息；有人负责神经讯息的协调工作；有人负 责协调肌肉的运动，以进行生产，而数字神经系统就是将这些成员组合 在一起。当外界有任何的意外情况发生时，每个神经都能发挥其反射作 用，以最快的速度作出响应，避免企业遭受损失，这就是数字神经网络 系统的基本理念。

    数字神经网络系统（Digital Nervous Network System）本身 并不是一项产品，而是一种科技与信息应用的观念。数字神经网络系统 的建构包括企业中的营运流程、电子商务及知识管理三方面。它在企业 中扮演的是一种信息化的角色，在营运流程部分，主要的目的是将一些 平常需要花很多人工来执行或整理的工作透过自动化、电子化的方式来 执行，以求更精确、更有效率。

对企业信息化建设的启示

    通过对联想神州数码公司信息化建设的调研，以及对相关文献资料 的研究分析，我们从中得出不少启示，主要概括为以下几个方面：

    1．要建立强大的后台管理信息系统。联想神州数码通过ERP的实施 ，企业内部信息化和网络化的建设取得了突破性的进展，从而保证了企 业内部资源的有效利用和调配，大幅提高了企业的运作效率，保证了企 业对于市场变化的快速反应能力和快速决策能力。企业如果没有一个高 度集成的后台管理信息系统，电子商务平台不可能发挥它的全部效能， 也就更谈不上什么供应链管理和客户关系管理。

    2．要在全公司范围内进行业务流程的重组。ERP本质上不是技术的 问题，而是管理的问题，其根本问题在于管理方式的变革。实施ERP系 统并不是将企业以前的管理电子化，而是采用一套先进的管理方式。所 以，企业实施ERP的关键是要进行相应的业务流程重组，这一阶段是无 法回避的。从联想集团及神州数码公司的实践来看，这一阶段的问题、 阻力和困难特别突出。联想有很多业务部门，各业务部门的流程极不统 一，如，同样是采购流程，神州数码与联想电脑的采购流程就不一样。 另外，流程与流程间不畅通，同样的一件事情做法却千差万别。因此， 业务流程的建设和规范一定要在系统建设前做好。

    3．必须将事务（业务）处理系统与管理信息系统整合在一起。实 施ERP的中外企业的实践表明，决策支持系统必须依靠管理信息系统从 事务（业务）处理系统提取与企业决策有关的信息，才能保证信息的真 实性。但目前国内企业管理信息系统普遍与业务处理系统相互独立，前 台信息不是直接反馈到管理信息系统，而是通过人工录入和加工的方式 进入管理信息系统。这样势必给业务部门（子公司）过滤某些信息提供 了条件，其结果是反应到管理信息系统的信息失真，带有很大的水分， 误导公司管理决策层。这是我们建立管理信息系统应吸取的教训。

    4．要实施信息共享的知识管理。神州数码公司数字神经网络系统 的精髓在于智能化的知识管理，这也是国内一般企业所欠缺的。建立一 个现代的快速反应系统，除了采用新的科技之外，还需要更新观念。首 先就是信息的共享，只有将大部分管理信息为员工所共同分享，让每个人掌握充分的信息，能够用更多的时间来思考，才能带来公司产品及服务质量的提升。