• 将大项目分成若干里程碑式的重要阶段（子项目）,各阶段之间设立缓冲时间；

• 运用想象性描述和对特性的概要说明指导项目；

• 根据用户行为和有关用户的资料确定产品特性及其优先顺序；

• 建立模块化和水平式的设计结构,并使项目结构反映产品结构的特点；

• 靠个人负责和固定项目资源实施控制。

....2.微软项目管理的组织形式：程序管理和软件的开发,以及测试是产品单位（项目经理部）里主要的技术工作,在产品单位里,程 序经理、开发员和测试员以“特性小组”形式并肩“作战”。典型的项目开发小组由一位程序经理（他通常从事不止一个“特性”的设计开发工作）和3至8名开发 员（其中一人为组长）组成,同时还配备平行的测试小组,其成员与开发员组成“搭档”,用户培训专家则作为产品小组的成员进行工作。产品经理负责为产品单位 内的营销部门和产品规划选定人员。客户支持人员虽是另一个独立部门的成员,但他们中的产品专家却与单个产品单位密切合作。

微软公司项目和特性小组组成情况示意图
（注:粗体字表示项目领导）

   从上图可以看出，微软的职能经理们在特性小组里工作并向产品单位主管汇报情况,这些主管实际就是其他行业（如汽车行业）的项目经理。 如在Office产品单位,产品单位主管负责协调几个相关项目---主要有Word、Excel 和PowerPoint。微软经理们将许多决策权授予特性小组。不过,产品单位经理和高级功能经理作出主要技术决策,在单位预算约束下配置资源,并解决不 同组别之间的冲突。他们还与高级产品经理和主管组成小组来确定项目时间表、产品阶段性目标和产品上市的决策。     (未完待续）