一个不容忽视的现象是，很多企业在诸如质量管理、供应链管理等方面孜孜不倦的同时，却往往对流动于企业各个环节之中的隐性知识视而不见。如 今，丽珠医药在产品创新和成本控制上的成效正在验证着知识管理这剂“显影药”的非凡效力。随着类似实践在更多企业中进行，我们可以发现：知识创造价值—这 句看似大而空的口号正逐渐变成可以触摸得着的实际效益。

从9个月到3个月—这其中6个月的时间是如何压缩出来的？丽珠医药集团股份有限公司董事副总裁安宁显然会比其他人更清楚这几个数字背后的意 义。事实上，丽珠医药的信息化工作目前主要有三个方面：一是供应链方面的数据整合；二是在营销方面逐步完善自己研发的ERP软件；三是构建知识管理平台。 而在安宁看来，丽珠医药的新产品报批流程从原先的9个月缩短至目前的3个月，这正凸现了知识管理在该集团信息化工作中的重要地位。

“隐形”桎梏

现任董事副总裁的安宁是在太太药业（现健康元集团）入主丽珠后的2003年来到丽珠的，如今他兼任集团CIO一职。他认为，从历史上看，丽 珠医药的信息化建设并不落后。但从1990年至今，公司积累下来的30多台服务器、20多套系统虽然耗去将近1000万元的资金，却患上了“散、乱、差” 的信息化通病。而在业务上，丽珠也遇到了发展的“瓶颈”。

脱节困境

在业务沟通上，丽珠的研发和营销之间配合并不顺畅，以一种新药的报批过程为例，主要可以分成以下几个环节：公司的市场部门根据市场需要（或 者科研部门根据研发成果）提出新药申请；公司有一个非常设机构即新药委员会（9人左右），如果委员会认为此种新药有价值，就再交付研发部门进行研发（当 然，如果是研发部门提出的申请就没有这个环节）；研发成功之后，再交付市场部做临床试验（一般要做三期，有的需要20例，有的是60例，有的是300 例）。临床中收集的反馈意见再经过科研部门的解决之后，就进入了批量生产阶段。这个阶段非常关键，因为有很多新药虽然在研发阶段很成功，但是往往在批量生 产这个环节上并不成功。只有在批量生产成功之后，集团才会将此新药提交给设在北京的报批机构交付政府报批。

以往，这一流程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。安宁表示，即便是这个所谓的“流程”原先也没有定下来， “比如你做报批的时候可能这样走，我做报批的时候就可能那样走，没有规范的流程，而且时间也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪。总体来讲，在报批过 程中，科研、生产、市场还有设在北京的专门报批机构都会涉及到。这四个部门如要实现统一协调去运作，信息要非常畅通地流转是非常重要的。”但是，很显然， 之前无论在技术上还是在制度上都未能跟上这种需求。

事实上，这种滞后曾经给公司带来过苦头。丽珠曾经先后有两种新药去报批，这两种药有着相似的性质。前一种药因为某种原因而拖长了报批时间。 但是后一种药在报批的过程中，竟然以同一种原因而拖长时间。而如果这两种药的项目经理能够做到共享一下这些具有借鉴意义的资料的话，就完全可以避免这种资 源浪费。

营销成本

就营销本身而言，安宁表示，目前像辉瑞制药之类的大企业都已经是以科研为导向。按照数据，辉瑞一家的科研费用就要比国内所有医药企业的研发 费用都要高；但是中国的制药企业绝大多数还是以营销为导向的。相对于制药原料，营销活动是目前中国制药企业最大的成本中心。目前，国内有的制药企业的利润 率已经达到25%，而丽珠的利润率与其相比还有较大距离。因此，如何降低运营成本，让所有的销售代表及二级企业都可以通过远程访问到本部的知识、信息、专 家等资源，从而在成本最优的条件下支持销售业务，就成为集团所要急需解决的问题。

寻求创新

就研发本身而言，丽珠目前获利的主要产品都是十年以上的老产品，如果不能及时推出新产品，企业在可持续发展的道路上将遇到不少困难。安宁表示，目前丽珠大 大小小有400多个品种的药品，但是所有这些加起来才做到十多个亿，而国内有的企业四五个品牌就做到了六七个亿。这些都需要寻求突破。

当然，从表面上看，知识管理似乎并不能带来直接的经济效益，近期效果也不如ERP那么明显，但考虑到丽珠的基础、资源配置、工作优先级等因 素，蓝凌咨询顾问认为，知识管理应该排在前面。从远期看，知识管理项目的利益是很大的，知识管理能加快创新速度、使决策更加有效执行、使决策的过程和结果 越来越好，这些因素会作用于新产品研发，通过带来更好的新产品从而获取更大的远期利益。

那么，具体该如何实施？实施之后的效果又如何呢？

“显影”力量

据财务顾问公司KPMG(毕马威)的调查，在欧美，1998年43％的公司有知识管理的措施；到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。但是，进一步讲，知识管理软件功能虽然大多是相似的，然而不同的公司实施过程和结果是不相同的。

丽珠的知识管理切入点放在医学市场部和研究所的新产品研发上，这是创新体系的工作中心，也是丽珠的工作重点之一。在项目实施前期，丽珠和蓝 凌专门发放了380份调查问卷（回收235份，回收率58%）；为了让蓝凌咨询顾问更好的了解丽珠的业务现状，先后举办了4期、14个部门的业务介绍会； 为了深入了解丽珠的知识管理现状和需求，蓝凌项目组访谈了丽珠绝大部分中高层管理人员及部分基层管理人员和业务骨干；为了梳理丽珠医学市场总部、研究所的 知识，并传递知识流梳理的方法，先后举办了两期研讨会。

组织推动

首先,在组织推动方面,主要有两个方面的措施。一是为了有效地在公司推进知识管理项目，丽珠专门成立了知识管理推动委员会，其主要任务就是 在集团内推广和宣传知识管理理念。其中尤其重要的一点是每年至少召开一次的知识管理推动委员会会议。会上，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计 划，并评审当年知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额。这种激励措施的重要性在下文中还将有详细体现。

在知识管理推动委员会之下，丽珠还设有专门的知识管理推动项目小组。通过知识主管和知识、系统、模块管理员等来逐级落实知识管理推动委员会的部署。

丽珠医药知识管理推动组织示意图

二是信息总部的成立。丽珠医药的一个业务经营的困境是子公司太多,高峰的时候达到过五六十家,但多处于亏损的状态。在安宁看来,如何尽快堵住这些 “漏血”的缺口是当前最为紧迫的事情。针对这种情况,他说:“我们现在的策略应该叫分权经营、集权管理。经营权还要适当地分散，因为药品的领域很多，各个 领域的特点不一样。但是重要的管理比如财务、信息、市场营销、科研的管理，这个一定要集权，重整信息部就是措施之一。因为当时除了集团有信息中心，分散在 其他公司也有一些信息部(组)。这样的布局显然不利于整个集团做整体的规划、整体的投入。目前新的信息部是在2003年3月份整合成立的，就是把原来分散 在几个企业的信息部整合起来，成立一个信息中心。”