天狮集团独特的营销模式和庞大的机构体系令其选择了知识管理作为信息一体化的基础系统。通过深入调查和巧妙的部署，该公司的KOA(知识管理办公自动化平台)项目的实施举重若轻，效果好的出乎意料。 　　

在ERP、CRM等概念在中国大行其道的时候，位于天津的天狮集团却悄悄地实施起了"知识管理"。天狮集团KOA项目组的项目经理崔景 玉将IBM作为中国北方地区实施知识管理的典范和标杆，"我们希望自己能够向IBM一步步靠近，最后的实施效果却大大出乎我所料，或许我们真的能够成为国 内企业知识管理新的典范。　 　　

"天狮集团以保健品、化妆品为主打产品，采取的是极富争议的直销模式。当直销在中国还不成熟的情况下，天狮的发展战略是向海外延伸，目 前已经与全世界170多个国家有了业务往来，在其中90多个国家建立了分公司。机构和信息量的庞大给企业的发展带来了困惑，企业内部的信息资源虽然多但却 得不到有效运用，员工之间缺乏及时有效的沟通，信息都存储在员工各自的电脑里，无法实现共享和提升，纸张形式存在的文档也难以及时查阅，这意味着员工流失 可能带来的知识流失。企业发展的模式决定了对于天狮来说，知识管理似乎比其他的任何信息系统都重要。 　　

两个月实施 三个月推广 　　

天狮集团的信息化起步并不算早，2002年底才决定正式启动。KOA项目是系统集成的第一步，当时负责信息化的集团副总裁阎玉朋将OA定位为"知识管理办公自动化平台"，特别强调了实施知识管理的重要性。 　　

从一开始天狮集团的KOA项目就有了准确的定位。尽管时下ERP热度非凡，但是OA作为一个基础性的系统，却是必须先做的，有了OA才 能为下一步做其他的系统实施打下基础，基于这样的认识，阎玉朋提出将KOA项目作为天狮集团建设信息网络的先导。2003年上半年，KOA项目组一直在为 选型的事忙碌着，国内有IBM、微软等OA平台的提供商，具体选择哪个系统平台来为自己实施，一直都困扰着他们。直到考察了深圳三九的案例后，崔景玉和 KOA项目实施顾问赵欣凯才最终决定选择深圳蓝凌作为系统提供商和实施者，"选型至关重要，但真正决定只是一瞬间的事情，但这一瞬间的选择决定了我们最后 实施的成功。选择蓝凌是因为他们更偏重知识管理，和我们的出发点更接近。蓝凌本身引入的是IBM的Lotus平台，由于IBM已经将框架搭建好，在一些企 业中应用也比较成功。中国南方的知识管理做的比北方早，但真正说得上成功的应该首推三九，而三九的实施商正是蓝凌。""相对于其他的项目如ERP、CRM 等，OA只是一个小项目，花费不大，但是OA之所以重要是在于它是企业中每一个人每天都要用的，它虽然小，但触及面广，这决定了OA实施中的难点，对技术 人员来说，更多的工作需要花在推广上。"2003年7月，天狮的KOA项目正式实施，从9月上线，11月推广以来，KOA已经成为了天狮员工每天工作中离 不开的事物。高层的支持给了KOA项目组更多的空间，推广开始后，天狮集团在办公大楼的楼梯口竖起了KOA系统责任管理表，将各部门的实施责任都划分到了 人头上，在公司的各处都做了醒目的标识，提醒大家每天都上KOA系统。而副总裁阎玉朋则是集团第一个使用KOA系统的人，推广的第一天他就主动利用系统向 员工们发出通知，起到了表率作用。 　　

用任务"压人" 用事务压领导 　　

天狮KOA系统之所以得到快速的应用，还有一个重要因素，就是找准了切入点。"实施系统，简单地说就是买个软件根据企业情况进行配置， 但怎样使大家都乐意接受并使用才是重要的问题。针对这个问题我们想了很多方法，一开始我们上了18个审批流程，但选择哪个流程作切入呢？我们仔细观察每一 个流程，发现只有车是所有部门都要用到的，车辆管理审批正是我们最好的切入点。原本用车流程是先经过部门负责人，再到集团办公室，最后再到车队，但是这样 的话，审批时间太长，即使到了车队也可能已经无车可派了。其实最了解用车需求的只有各部门自己和车队两个部门，根据企业实际情况我们对用车流程进行了梳 理，用车流程从部门负责人直接到车队。用车流程的审批快了很多，这样也带动起各部门使用整个KOA。""这样，整个推广工作只用了3天就起步了，"崔景玉 不无得意地介绍说。更令他感到自豪的是，在没有组织大型培训的情况下，整个 KOA系统就用了起来，原因就在于"用任务压人"，而不是像传统的模式那样，等待人来完成任务。 　　

在KOA系统推广中，集团的流程管理部也发挥了重要作用。流程管理部主管宋志霞介绍说，天狮设立了专人来监督和推进审批流程的过程。提 交申请时，由流程管理部和申请人电话通知领导有业务审批需要处理，而领导也能够及时在自己的系统桌面看到审批申请，流程卡到哪个环节，在KOA系统中都能 清晰地显示出来，如果没有得到及时审批，流程管理部将电话通知该环节的审批领导对此流程进行审批，即所谓的"用事务压领导"。由于有了这样的推广策 略，KOA很快就在集团中深入人心，海外的员工也都通过KOA系统的统一入口进入集团的内部网络。 　　

基于企业情况的组织架构设计，也给KOA系统的成功奠定了基础。由于采用连锁直销的形式，海外机构庞大，天狮集团的组织架构经常发生变 动，而办公系统的建立则需要机构的相对稳定性，KOA项目组就想到了在系统中做三层架构，基础的两层都由KOA项目组来进行控制，而第三层才涉及到实际的 组织机构，这样就使得系统架构能够相对稳定。符合天狮特色的"三层架构体系"适应了企业发展需要，即使集团的组织架构发生了变动，但基础层保持了相对稳 定，从而避免了由于组织架构变化而带来业务流程和文件权限的改变。 　　

由于在战略管理、人力资源战略规划、ERP项目组织实施等方面有着丰富的实战经验，副总裁阎玉朋对于KOA与管理的结合也有着深刻的体 会，"影响KOA系统的因素是多方面的，最重要的应该是中高层领导的重视，只有这样才能更好的要求员工使用，形成互动的链条关系，从而推动知识管理；其 次，知识管理在企业实施成功的关键点其实还在于"人"，全体员工对知识管理的了解和支持，员工参与并推进知识管理的热情都制约着知识管理实施的成败；此 外，知识管理要求激发人的积极性和创造性，必要的规范制度和物质激励也是不可少的。KOA推广策略的科学性保证了员工能够主动地利用知识管理为业务服 务。" 　　　　

KOA为信息一体化打基础 　　

在实施中崔景玉十分强调摆正IT服务的位置，"就是要有服务意识。我们应该清楚引入信息化是为了什么，所以实施时必须把自己的位置放 低，我们瞄准的是知识管理，但实施的前期只是把它当作一个OA系统在做，并没有把知识管理当成一个"大旗"扛着。" 正是这种踏实的"客户服务"的意识为KOA项目的成功奠定了基础。 　　

项目运行一段时间以后，项目组组织了一次KOA系统使用调查，企业员工对于系统的满意率达到了98%，大部分员工每天都登陆系统处理业 务。"一位曾在安利工作的员工在接受KOA使用培训后，找到我说，你做的这个系统比安利的还要好用。听到这话，我很欣慰，而且更有信心把我们的KOA项目 做成IBM北方区知识管理的典范。"崔景玉满怀信心地表示。 　　

"KOA其实是个三分技术、七分管理的系统，以前做实施的时候，我们觉得推广完成可能我们项目组的任务就完成了，KOA组是不是应该撤 了？但是现在看来，它应该是一个长期性的任务。我们公司以前将KOA组挂在技术部门，与ERP等部门一样，但是以后可能会考虑将项目组挂在集团办公室下 面，因为我们实际上是在为集团办公室的事务性工作服务，如果真的实现了这样的转变，我们的职能也应该有所转变。" 看待KOA项目有两个出发点，如果从信息化的角度看，它其实就是一个OA办公系统，但是从管理的角度看，它就是知识管理，意义就完全不同了。在天狮KOA 系统中，新员工能够获知企业的重要信息，不用通过长期培训就能对企业情况很快地熟悉起来，每一位员工也都可以向自己希望的人推荐相关的文章和知识，在系统 中也有企业的内部论坛，而正在建设中的"专家知识"将为员工们的业务解惑，员工可以在系统上找到企业内部各方面业务和知识的"专家"，通过系统向他们提 问。 　　

2003年7月，在KOA的基础上，天狮集团的ERP、CRM、PORTAL都开始逐步启动，今年6月份ERP也将正式上线。天狮将这 三个项目整合在"全球信息一体化"项目里。起初，全球信息一体化只包括了这三个系统，但KOA的成功让高层们更加认识到了知识管理的重要性，现在KOA已 经作为与其他三者平行的项目共同组成了"全球信息一体化"项目。天狮希望通过这个大项目，整合企业内外部的网络和信息，以后还希望在全球的所有员工之间实 现像MSN、OICQ那样的即时通讯，未来的即时通讯功能将把KOA的成功进一步推广开来。

作者:徐亚岚                        来源：中知网转载自enet网站