知识管 理目前成为既ERP,CRM后，中国企业最热门探讨的话题。大家都充分认识到企业的知识，这种最宝贵的无形资产才是企业最为稳定的竞争力资源，可是由于知 识管理工程的实施本身具有很大的挑战性，它不仅涉及到支持知识管理运作的信息技术设施的实施，更重要的是涉及组织的变革管理，改变组织的文化，以建立真正 适合知识创造，传播，运用的知识管理机制。因此，许多企业都觉得难以驾驭。真正实施知识管理工程的企业很少。今年10月份，这种沉寂的局面首先被万宝公司 打破，公司在安达信咨询公司的帮助下，成功地实施了知识管理，成为今年中国知识管理市场上最大的亮点。中知网作为国内首家密切关注中国知识管理发展的公 司，十分关注此实施项目，抱着兴奋而又新奇的心理采访了万宝公司知识管理实施的项目总监—谭勇，得到了公司许多实施知识管理的经验与体会。

    一． 公司实施知识管理的背景

    万宝公司作为一个有着多年国际工程管理经验，入围中国50家最大外经企业，并连续几年进入美国《工程新闻记录》（ENR）全球 225家最大国际承包商之列的国际工程项目承包商，万宝的核心优势在于多年的工程项目管理经验、成熟的项目操作方法及数十名头脑中装有这些知识的资深项目 经理。但是在过去，企业的这种核心优势并没有充分地发挥出来，许多宝贵的经验都散落在各个项目经理的头脑中，项目资料堆在文件柜里，知识传递也是通过“师 傅带徒弟”的传统方式进行。这样，万宝的知识优势并没有变成一种核心竞争力。比如说，万宝的很多项目大多单打独斗，项目经理之间互不交流，甚至出现两个项 目经理同时和一个承包商谈判却互不知晓的局面。而在接到项目信息之后，往往都是从头做起，很少参考以前的成功经验，尽管有可能就在一年前就做过一个完全一 致的项目，如果找到以前的项目建议书，就可以大大提高决策速度。这与万宝的知识积累很不相称。而且，问题更严重的是，不少项目经理在完成某个重要的项目 后，因为某种原因离开了公司，这样，许多宝贵的知识也因此流失了。因此，在与国外同行一同竞标项目时，由于外商能够充分调动内部的知识资源，他们的报价速 度往往先于万宝，而且有的外商报价竟然在万宝的成本线之下。这种局面促使公司认真思考，在环境迅速变化的市场中，究竟采用什么样的方法才能将个人的知识转 变成组织的知识，提高组织利用知识的能力，增强核心竞争力。

    分析：一般来说，企业经营中的痛处正是实施知识管理的主要动力，在当今日益竞争激烈的商业环境中，企业被要求以更快的速度响 应顾客的需求，并提出创造性的量身定制方案，这就对企业的内部资源的最佳调用提出了挑战，而知识资源的及时获得，应用就成为企业之间竞争优势的差异所在， 万宝实施知识管理的初衷也在于此。

    二． 公司是如何在咨询公司的帮助下实施知识管理的？

    公司选择安达信作为咨询方，是因为，恰好此时，公司的母公司北方工业总公司在安达信咨询公司的帮助下成功实施了ERP，并向总公司 传播了知识管理的理念。万宝公司同时也了解到安达信公司，特别是台湾公司，他们对知识管理有一套完整的理念体系，分为三个层次。比如他们强调用信息技术搭 建知识平台，使得有形知识能更快，更好，更方便地传播共享；建立知识社区，他们是从事公司核心业务的一群有相同兴趣或任务的员工，他们有各自的角色划分， 能充分共享知识，协同工作。为保证公司知识管理的顺利实施，还需要有公司文化的支持，员工共享相同的远景，行为规范，愿意把自己的知识贡献出来，以促进组 织目标的实现。这种知识管理的理念比较符合万宝公司，公司有实施知识管理的组织基础，经营方式主要是依靠各个工程项目的管理团队，他们内部已经建立了协作 机制。过去没有知识管理的平台，他们的知识共享与交流是非正式的，偶然的。建立平台的作用就是希望使这种知识共享与交流的方式制度化，而知识社区的建立则 为这种知识共享与交流提供了一个良好的场所和环境，此外，公司目前正在开展的公司文化建设也将加速促进知识的交流，在这种知识分享文化氛围下，社群成员通 过各种沟通渠道，最终把个人知识转化为组织知识，同时也迅速地把组织知识融入到个人的工作中去，在提高组织工作效率的同时促进个人的成长和学习，促进知识 在个人与组织之间良性循环。

    安达信公司在实施知识管理过程中，将项目分为认知、规划设计、开发测试、导入实施、维护评估等阶段。这种实施阶段的设计是基于安达 信公司对于人的反应模式的系统研究。它认为员工在面临一种变革管理过程中，有一个反应模式。一开始是好奇，随着对新事物的了解程度加深，并认识到这种变革 可能给个人利益带来的冲击，或对于变革不适应，于是接受程度下降。当系统正式运行后，确实能够给个人带来好处，个人的接受程度又开始上升。对于这种反应模 式，他们有一套管理方式，叫做转变促成，规定了每个阶段应做那些事情。比如在认知阶段，安达信公司开了一个由全员参加的KickOffMeeting（誓 师大会），会上除了安达信对KM管理的观念介绍，还有公司总裁的的激励。之后，还开展了各种知识管理研讨会，其目的都是为了宣扬知识管理的理念。在接下来 的阶段，为配合公司知识管理的实施，安达信与公司共同组建了转化促成小组成立，转变促成小组首先建立了一个活动的网站，专门配合万宝的KM管理变革。在这 里，除了对项目进展情况的详细介绍之外，大量的有关变革的小故事润物细无声地打动每一个员工的心，它鼓励员工去变革，创新，进取，持续学习。而有关国外著 名企业实施KM管理的详细报道则让员工更加关心万宝的项目进展。转变促成的第二项活动是通过执行项目沟通计划，建立多渠道的沟通机制：电子邮件、项目进程 网站、研讨会等沟通形式。它的主要目的是促成公司原来非正式的，偶然的知识交流机制化。转变促成小组最重要的任务是让所有员工积极行动起来，参与到变革中 来。这时候，建立一种制度来鼓励员工共享自己的知识经验是关键。为此，转变促成小组制定了严格的知识共享绩效考评计划，比如说公司会制定每个项目完成后的 绩效考评办法，在这个项目过程中，员工知识上载的数量和质量是与个人的工作绩效挂钩的。项目经理则在知识共享过程中，负有更大的责任。对他们的考核不仅要 考虑本项目范围内的知识管理情况，而且在年底的考核中，还要考虑到他们对于其他部门和项目的知识贡献情况。通常这种知识管理的考核权重占整个绩效考核分数 的20％。此外，公司还通过某方面知识主题竞赛等活动，鼓励员工积极贡献出自己的经验。凡是参加的员工都有奖励，获奖的员工能得到更多的名誉宣传，这种荣 誉称号还会与将来员工的培训，进修，升职联系起来。这样做的目的是防止知识管理的实施只是少数人的事，鼓励大家的积极参与，并让他们意识到这种知识贡献并 不会威胁到他们的地位，分享知识是有益的，个人不仅能得到物质上的回报，而且能获得未来更多的潜在发展机会。

    具体来说，安达信每个阶段是这样实施的。在认知阶段里，首先是组建了项目团队，包括公司何晓东总裁、安达信合伙人施能自、公司各副总及各部门负责人在内的人组成了项目领导小组，下设知识社群、转变促成和技术实现三个小组。

    在规划设计阶段，安达信对公司各个部门进行访谈，以了解公司的核心业务，并对关键业务进行了业务流程重组，重组的好处在于使公司理 清了流程，明确了关键工作有哪几样，每个关键工作需要那些流程，每项工作产生什么样的文档，这样就迫使公司将原来分散于各个地方的无序知识整理成结构化的 知识，形成公司的知识架构。在此基础上，定义出知识管理系统的功能需求，以及添加知识的管理政策及流程。比如员工上载知识后，并不是马上能发表，首先由知 识专家审定，以确定知识质量，才能最后适用。知识专员则负责对这些发表的知识物件进行统计，如确定这些知识物件的点击率，反馈程度，对知识物件进行打分， 并保证知识物件的更新。安达信同时还为公司设计出知识社区的组织结构和运作模式，即在公司最高领导层建立知识管理委员会，他们负责知识社区的开发及审评工 作，知识经理，通常是部门经理，则负责提议知识社区的建立，评估知识社区中知识专员和知识专家的工作。知识社区内部成员则经常网上讨论，或网下定期会面讨 论某些问题。

    在规划设计好之后，剩下的系统的开发测试也变得相对简单，项目组把开发知识平台的任务外包给了京华网络公司。最后，经过三个月的努 力，9月18日，公司宝KM管理平台顺利运行，这标志着一个由员工、知识专家、知识经理以及社群领导委员会共同组成的知识社群已经形成。

    分析：万宝公司实施知识管理独特的方面，在于它将业务流程重组与知识管理的实施结合起来，两者互相促进，保证了项目的顺利实 施。为什么是这样的呢？知识管理的前提在于对公司的核心业务，及核心业务的流程有清楚的认识。对于主要做项目管理的万宝公司来说，它则必须知道项目管理的 控制要点，只有在此基础上，明确每一项工作需要那些核心知识，最后才能整理出自己的核心知识。以前，万宝公司的项目管理大概有个模式，但并不是规范的，统 一的。个人没有将自己的知识经验记载到关键工作流程所需的文档中去，难以形成组织的知识。因此，只有规范化这些流程，工作标准和要求，才能在此基础上，整 理出组织的核心知识。根据核心知识，才能做知识管理。要不然，根本不知道要管理那些真正有用的知识，如何去收集，利用它。另外，若流程不规范，还会影响流 程中的沟通机制。比如，本来项目的关键点进展规定要向项目经理汇报，但是若流程不规范，有关人员就可能不做这种工作。这种定期沟通机制的缺少势必影响社区 内的知识交流与共享。当然，我们也认为业务流程重组仅是知识管理的一部分，它仅有利于公司强制员工把知识给记载下来，没有考虑知识管理的人性化因素，因 此，员工可能并没有动力去产生高质量的知识，这就需要一种知识共享文化的建立，鼓励一种共同的价值观，贡献知识能够体现个人的价值。只有这样，员工才会乐 意共享知识，创造知识，形成真正的知识型组织。目前，万宝公司以完成知识管理的第一阶段工作，即把知识当作有形资产管理，现在一个看得见的变化是，万宝员 工已经离不开KM管理平台，每天都会到知识网上去看看，知识库的内容正在以稳定的速度增加———系统上载的知识物件总数已经超过了2300份。下一阶段万 宝公司所要做的更艰巨，即把知识当作无形资产来管理，这就需要公司以目标远景为指导，以知识社区为共享创新基础，切实地贯彻各种知识激励制度，创造出真正 有利于知识共享，创新的信任，包容，尊重文化。

作者:陈伟       来源：中国知识管理网